گفتگو با محمد حسن شهرمیانی، مدیر منابع انسانی شرکت رهنما: در استخدام های رهنما ذهنیت، همیشه کارآفرینی است
وقتی از دیوارهای رنگارنگ رهنما رد می‌شویم،محمدحسن شهرمیانی یکی از مدیران قدیمی این شرکت است که با لبخند و به گرمی، در اتاق پر نور جلسات منتظر ماست. شهرمیانی به عنوان یک مدیر دهه شصتی با آرامشی مثال زدنی، برایمان از سال‌ها تجربه منابع انسانی در رهنما می‌گوید؛ رهنمایی که پیشینه ای طولانی در تولید صنایع الکترونیک دارد و حالا نامش به عنوان یک سرمایه گذار فن سالار با حوزه تکنولوژی گره خورده است.
شهرمیانی معتقد است یک اصل هرگز در رهنما دست خوش تغییر نشده و آن هم جریان اهمیت به منابع انسانی است ؛همان موضوعی که حتی باعث می‌شود رهنما به سمت سرمایه گذاری و حمایت از استارتاپ‌ها برود و بعد‌ها هم ایده رهنما کالج به عنوان مرکزی برای مهارت آموزی و توانمند کردن جوان‌ها، دقیقا از همین تفکر سرچشمه می‌گیرد.
او در این گفتگو با دیدی باز به چالش‌ها و اشتباهات استارتاپ‌ها نگاه می‌کند و داستان‌های جالبی از خروج نیروهای رهنما طی این سال‌ها می‌گوید، اما در کل این مصاحبه، شهرمیانی یک جمله طلایی دارد؛ اینکه "هیچ مدلی را نمی توانید برای مدیریت منابع انسانی در سازمان تان از جایی الگوبرداری کنید؛ تجارب را بشنوید و بخوانید، اما فراموش کنید. "
پیشنهاد میکنم این گفتگوی کاران را از دست ندهید و با ما همراه باشید.
چطور شد وارد شرکت رهنما شدید؟
تقریبا ۱۲ سال پیش بود؛ آن زمان هم رهنما شرکت موفقی در حوزه فناوری اطلاعات بود؛ یک ایمیل به واحد منابع انسانی رهنما زدم و تقاضا دادم که می‌خواهم با شما همکاری کنم! هنوز هم این ایمیل را نگه داشتم. رهنما همان موقع سال ۸۶ یک دپارتمان ۴ نفره منابع انسانی داشت که نشان می‌دهد چقدر در زمینه مدیریت منابع انسانی پیشرو بود. این دپارتمان با مدیریت آقای اعتمادی تمام فعالیت‌های HR را انجام می‌داد. پیروی ایمیلم از من برای مصاحبه دعوت کردند. توی این گفتگو به این نتیجه رسیدیم که من برای استخدام در واحد منابع انسانی مناسب هستم.
یعنی خودتان از اول برنامه نداشتید که به عنوان مسئول منابع انسانی مشغول به کار شوید؟
نه؛ من تحصیلات مهندسی برق و مخابرات داشتم اما پیش زمینه فعالیتم در زمان دانشجویی به NGOهای هنری، کارهای گروهی و برگزاری رویدادهای مختلف باز می‌گشت. در واقع به رویدادهای حوزه منابع انسانی علاقه داشتم. من خیلی آدم فنی نبودم. حتی جالب است بدانید اصلا به این دلیل رشته برق و مخابرات را در دانشگاه انتخاب کردم، چون دوست داستم وارد سازمان صدا و سیما بشوم و آنجا فعالیت‌های مربوط به ارتباطات و رویدادهای هنری این حوزه را دنبال کنم.
در واقع حضورم در واحد منابع انسانی رهنما، اولین تجربه شغلی من بود. موضوعی که همیشه درکارم برایم الهام بخش شد، این بود که آقای اعتمادی به عنوان مدیر منابع انسانی، دو روز بعد از ورودم به رهنما، پروژه استخدام یکی از مدیران عامل شرکت‌های زیرمجموعه رهنما را به من سپرد! در واقع من را که هیچ تجربه شنا کردن نداشتم در یک استخر ۴ متری انداخت تا از همان ابتدا برای یادگیری تلاش کنم. از همان روز اول خیلی به من سخت گرفتند. چند ماه بعد که خواستند رهنما را ترک کنند به من گفتند که از من ناراحت نباش؛ من برای شما سخت گیری کردم تا بدانی از این به بعد هم باید در چنین فضایی کار کنی. الان که فکر میکنم خیلی خوشحالم که وارد این شغل شدم.
با توجه به اینکه گفتید رهنما همان دوره هم سیاست‌ها و چارچوب‌های درستی برای منابع انسانی داشت آیا این موضوع برایتان یک چالش نبود؟ اینکه باید برنامه‌های خلاقانه تری را ارائه می‌کردید؟
بله؛ می‌توانم بگویم آن زمان که هنوز مقوله ای به نام واحد منابع انسانی در شرکت‌ها وجود نداشت، رهنما بسیاری امکانات و برنامه‌های ویژه مانند یک سالن گیم و سرگرمی برای پرسنلش داشت.
پیش از اینکه رهنما وارد حوزه سرمایه گذاری روی استارتاپ‌ها شود، چه الگوهایی را برای توسعه موضوع منابع انسانی در پیش گرفتید؟
ببینید توصیه ای که همیشه در موضوع منابع انسانی به بچه‌ها میکنم این است که همیشه "بخوانید که فراموش کنید!" معتقدم شما نمی توانید HR را براساس استانداردها و متدهای کل دنیا در شرکت تان پیاده سازی و اجرا کنید. شنیدن و دیدن تجربه‌ها، قطعا جذاب است اما اینکه الزاما تجارب موفق مدیریت منابع انسانی دریک شرکت، در کسب وکارهای دیگر هم موفق از آب در می‌آید، تصور اشتباهی است. رویکرد ما همیشه این بوده که مدل‌ها و الگوها را بخوانیم و بشنویم اما مدل ویژه خود را با توجه به فرهنگ سازمانی مان، طراحی و شخصی سازی کنیم. احساس میکنم خلاقیت مهم ترین ویژگی هر فردی است که می‌خواد وارد حوزه منابع انسانی شود.
اشاره نکردید که برنامه ویژه رهنما در حوزه منابع انسانی پیش از ورود به حوزه استارتاپ‌ها چه بود...
در سال‌های پیش از ۱۳۹۰، آنچه در مقوله منابع انسانی شرکت اهمیت داشت، رویکرد ویژه نسبت به موضوع پرسنل بود که منشا آن، هم شخص مدیرعامل رهنما بود. منابع انسانی همیشه در رهنما مهم بوده و هستند. در واقع مدیرعامل شرکت بیشتر از اینکه بخواهد در مورد موضوع‌های فنی و فروش با منابع انسانی صحبت کند، بیشتر درباره دغدغه پرسنل با آنها صحبت می‌کرد. همیشه برای شخص من جذاب است که مدیرعامل به من بگوید احساس میکنم فلانی در تیمX چندان سرحال نیست. حتما موضوع را پیگیری کن!
فکر میکنم مهم ترین ویژگی رهنما و موضوعی که همیشه به من انگیزه داده این است که مدیران ارشد ما همیشه به مقوله منابع انسانی اهمیت داده اند. آنها هرگز به واحد منابع انسانی به عنوان یک پدیده شیک و مدرن نگاه نمی کنند. در حالی که در بسیاری از سازمان‌ها می‌بینیم که واحد منابع انسانی وجود دارد اما هیچ کس به آن اهمیت و اعتقادی ندارد. ما تلاش کردیم فرایندهای منابع انسانی را کاملا شخصی سازی شده مطابق فرهنگ سازمانی در شرکت جلو ببریم.
همیشه برای ما مهم بوده که حال آدم‌ها در رهنما خوب باشد و خوشحال باشند. این جزو برنامه اصلی شرکت ماست که هرچند وقت یکبار بار با بچه‌ها صحبت می‌کنیم که اگر حالتان با کاری که انجام می‌دهید خوب نیست، چه ایده‌هایی برای بهتر شدنش دارید؟ همیشه گفته ایم که از این ایده‌ها حمایت می‌کنیم. اتفاقا جرقه‌ها و خط فکری سرمایه گذاری روی استارتاپ‌ها دقیقا از همین تفکر شروع شد.
چند نفر در تیم منابع انسانی رهنما فعالیت می‌کنند؟
تیم منابع انسانی رهنما، ساختار جالبی دارد. در تیم ما افرادی برای طراحی، توسعه، برنامه نویسی و انجام کارهای اجرایی وجود دارند. ترکیب تیم HR و رهنما کالج، روی هم ۱۳ نفر می‌شوند. شاید هیچ کجای دنیا شما نتوانید نیروهای فنی و طراحی را در یک تیم منابع انسانی شرکت ببینید.
با وجود این مسائل اما به نظر می‌رسد فرایند استخدام در رهنما در حال حاضر پیچیده و مشکل است....
ببینید موضوع استخدام همیشه برای ما بسیار مهم بوده است. در فرایند جذب همکاران همیشه فیلتر اصلی، ارزش‌هایمان بوده که اتفاقا کاملا حق وتو دارد؛ در فرایند جذب و استخدام اگر فردی از نظر مهارت‌های فنی کاملا مناسب بوده اما با ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی رهنما مغایرت داشته را استخدام نکردیم. شاید این ماجرا باعث شده که فکر کنید استخدام در رهنما کار سختی است.
قبل از اینکه وارد مقوله استارتاپ‌ها شویم، با توجه به فعالیت ۲۰ ساله رهنما در حوزه فناوری اطلاعات و تجاربی که طی این سال‌ها داشتید، فکر می‌کنید بزرگترین چالشی که مدیران منابع انسانی در مواجهه با پرسنل حوزه IT مواجه هستند، چه مواردی است و شما چه راهکارهایی در پیش گرفتید؟
فکر میکنم اصلی ترین چالش از سمت مدیران این حوزه شروع می‌شود؛ از آنجا که فناوری اطلاعات اطلاعات حوزه جدیدتری است مدیران باسابقه ای ندارد؛ اغلب این مدیران تجربه فنی قابل قبولی دارند اما تجربه مدیریت و مخصوصا مدیریت منابع انسانی ندارند و مدیر شده اند.
نکته دوم هم دقیقا نسل جدیدی است که با میانگین سنی کم، وارد حوزه فناوری اطلاعات شده و تجربه کافی ندارد؛ بچه‌هایی که قبلا نه تجربه کار تیمی داشتند و نه به محیط‌های اداری آشنا هستند.
اما همین نسل خیلی بیشتر از پرسنل صنایع دیگر نسبت به مسائل آگاه هستند.....
بله دقیقا؛ وقتی این مدیران جوان با این نسل در شرکت‌ها مواجه می‌شوند، چالش‌ها تازه شروع می‌شود. از آنجا که حوزه فناوری اطلاعات که این روزها پایه بسیاری از کسب و کارهاست، ممکن است نسل جدیدی که وارد کارهای فنی شده احساس کند در شرکت، خیلی بیشتر از پرسنل بخش‌های دیگر موثر است. این چالشی است که مدیران جوان حوزه IT با آن روبه رو هستند و باید بتوانند میان انتظارات و خواسته‌های این نسل تعادل به وجود بیاورند.
چطور در شرکت مانند رهنما هم می‌توانید در عین رعایت چارچوب‌ها و قوانین، همچنان خلاقیت را میان پرسنل حفظ کنید؟آن هم به نسلی که مقید به رعایت قوانین خشک اداری نیستند..
پیش از هر موضوعی، فارغ از شعار، اول بپذیریم که منابع انسانی هر شرکت یک سرمایه با ارزش است. به ویژه در شرکت‌های حوزه IT که فرایندهای پیچیده تر و متفاوتی برای کار کردن دارند. این موضوع همیشه سرلوحه کاری ما برای مدیریت منابع انسانی بوده؛همان طور که اشاره کردم، راهکار ما مراقبت و پایش روحیه و حال پرسنل است که تاثیر بسیار مستقیمی روی بهره وری و درآمد شرکت دارد. جالب است بدانید ما همیشه تحقیقات و نظرسنجی‌های دوره ای روی همکاران مان برای سنجش روحیه کاری شان داریم. در زمان نوسانات و بحران‌های ارزی که حال اغلب پرسنل شرکت ما نیز همچون عموم جامعه خوب نبود یک نظرسنجی و تحقیق از واحدهای مختلف و مقایسه آمارهای کاری نشان داد درآمد شرکت طی آن دوره افت کرده است؛ با وجود اینکه کسب وکار ما ارتباط مستقیمی به موضوع ارز ندارد! حال بد پرسنل ناشی از جو عمومی جامعه تاثیر مستقیمش را روی بهره وری و درآمد شرکت گذاشته بود.
همه نظام‌های بهره وری در کسب و کارها، وابسته به رعایت قوانین و مقررات مشخصی درون یک شرکت هستند.آیا به کارگیری روش‌هایی که گفتید باعث نمی شود این چارچوب‌های ضروری فراموش شوند؟
هنوز هم معتقدم هیچ کسب و کاری نباید از ظرف قوانین اداری خود برای مدیریت کسب و کار خارج شود. به هیچ استارتاپی هم توصیه نکردیم که برای اداره پرسنل از زمان‌های کاری خیلی منعطف و شناور استفاده کند. اما اعتقاد داریم که ما باید هدف گذاری مشخص و مدونی داشته باشیم و به مدیران برای برقراری تعادل اختیار بدهیم. ما هم در رهنما زمان کاری مشخص داریم که در طی هفته تعریف شده است. اما سیستمی ایجاد کرده ایم که به مدیران این اختیار را داده که به عنوان مثال هر یک از اعضای تیمش به دلیل فشار کاری روز گذشته دیرتر از حد معمول به شرکت رسیده اند، جریمه نشوند.
هرگز در ارتباط با موضوع منابع انسانی، انضباط را از بین نمی بریم اما در عین حال، امکان تعادل و راحتی را فراهم می‌کنیم.
سیاست‌های رهنما برای تعالی منابع انسانی طی این سال‌ها چه تاثیر مستقیمی روی هزینه جابه جایی نیروی انسانی گذاشته است؟
اتفاقا جالب است بدانید میزان جابه جایی نیروی انسانی در رهنما هرگز عدد پایینی نبوده است اما نیروهایی که رفتند یا جا به جا شدند اغلب پس از رهنما، کسب و کار خودشان را تاسیس کرده اند. بسیاری از این نیروها موفق شده اند در ذیل رهنما، بیزنس خودشان را ایجاد کنند. ما در بحث استخدام این ریسک را به عنوان یک ارزش پذیرفته ایم که نگاه کارآفرینی را مدنظر قرار دهیم. با این نوع ارزش گذاری، ما می‌دانیم وقتی منابع انسانی را با ذهنیت کارآفرینی وارد شرکت می‌کنیم نمی توانیم آنها را تا ابد در رهنما به عنوان کارمند نگه داریم. این انتظار را داریم که آنها بیایند و بعد از مدتی بگویند که می‌خواهند کسب و کار خودشان را تاسیس کنند.
چند درصد از پرسنل رهنما طی ۱۲ سال اخیر بعد از این شرکت رفته اند و کسب و کار خودشان را تاسیس کرده اند؟
آمار دقیقی در حال حاضر ندارم اما می‌توانم بگویم حدود ۱۵ نفری که از رهنما رفتند الان در حال حاضر به عنوان مالک یک برند و زیرگروه رهنما، کسب وکار خودشان را دارند. این موضوع همیشه برای ما جالب بوده است.
به نظر پروژه رهنما کالج فارغ از مسائل برندینگ و مسئولیت‌های اجتماعی شرکت رهنما، بیشتر یک پروژه آموزش و پرورش منابع انسانی برای خود رهنما و شرکت‌های زیرمجموعه اش بوده است؛ چه آماری از میزان اشتغال دانش پذیران رهنماکالج پس از ۸ دوره برگزاری آن دارید؟
بله؛ این آمار وجود دارد؛ اما اول می‌خواهم به داستان رهنماکالج اشاره کنم. چند سال پیش یک پروژه وارد شرکت رهنما شد و به من گفتند که آماده باشید که ممکن است تا ۲ برابر نیروی فنی جذب کنیم. اولین نکته استرس زایی که به ذهنم رسید این بود که چطور تا دو برابر نیروی فنی متناسب با فرهنگ سازمانی مان آن هم در عرض یک ماه استخدام کنیم! همان جا بود که به این نتیجه رسیدم که به جای استخدام کردن
می توانیم به سمت آموزش افراد و ساختن تیم B باشیم. استارتات رهنماکالج دقیقا از همین جا خورد. از طرف دیگر همیشه با آدم‌هایی مواجه می‌شدم که بسیار توانمند و قوی بودند اما تجربه کافی برای ورود به محیط‌های کاری یا همان به اصطلاح مهارت‌های نرم را نداشتند و ناراحت بودم که نمی توانم آنها را استخدام کنم.
درکنار موضوع مسئولیت‌های اجتماعی، به دلیل شکافی که بین فضای آموزشی و مهارت‌های محیط کار وجود دارد، علاقه داشتیم مرکزی ایجاد کنیم تا آدم‌های توانمند و با دانش برای ورود به کسب و کارها آماده شوند. چراکه معتقدیم اگر نیروها توانمندتر باشند آینده شغلی بهتری دارند
در کنار تفکر کارآفرینی، همیشه اعتقاد داشتیم تمام کسب و کارهای جدیدی که متولد می‌شوند،به نیروهای فنی و اجرایی هم احتیاج دارند و ما باید به آدم‌ها، تخصص و مهارت لازم را یاد بدهیم.
تکلیف آدم‌ها در رهنما کالج مشخص است. دانش پذیران ما می‌دانند که می‌خواهند چه کاره بشوند و برای این کار مهارت‌های لازم را یاد می‌گیرند. ما به آنها کمک می‌کنیم که در شغل خود بهترین شوند.
پس هدف اصلی از ایجاد رهنما کالج، در وهله اول پرورش و آموزش نیرو برای خود گروه رهنما بود؟
شاید روز اول چنین نگاهی داشتیم اما هدف اصلی رهنما کالج برای گروه رهنما نبود! بلکه هدف توانمند کردن نیروهای انسانی برای تمام کسب وکارها بود. ما می‌دانستیم که این موضوع می‌تواند به جامعه استارتاپ‌های کشور کمک فراوانی کند؛ کمااینکه بسیاری از دانش پذیران رهنما کالج موفق شدند در شرکت‌های مختلف علاوه برگروه رهنما استخدام شوند. به کمک دوره‌های رهنما کالج، حداقل موفق شدیم ریسک منابع انسانی را به لحاظ جذب نیروی توانمند برای بسیاری از این کسب و کارها برطرف کنیم.
ما از بچه‌هایی که وارد رهنماکالج می‌شوند، هیچ تعهدی برای استخدام نمی گیریم آنها کاملا حق انتخاب دارندکه کجا مشغول به کار شوند؛ گرچه بسیاری از آنها مشتاقند که به ما در رهنما بپیوندند اما اگر روزی بخواهیم برای شرکت مثلا برنامه نویس استخدام کنیم، طیف عظیمی از افراد توانمند را می‌شناسیم که از کیفیت آموزشی و رفتاری آنها مطلع هستیم و می‌دانیم که از فیلتر مصاحبه‌ها و فرایندهای یک ماهه ما رد شده اند.
با این تفاسیرآیا قرار است دامنه کاری رهنما کالج به سمت آموزش و توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌ها و شرکت‌های مختلف برود؟
ما از روز اول همیشه دو خط قرمز داشتیم؛ یکی اینکه آموزشگاه نباشیم و دیگه اینکه یک مرکز کاریابی نباشیم! اما به صورت ارگانیک آموزش‌های رهنماکالج باعث شده ما تسهیل گر اشتغال این دانشپذیران در شرکت‌های مختلف باشیم. حدود ۵۰ شرکت هستند که موفق شده اند از ۱۰۰درصد دانش پذیران رهنما کالج استخدام کنند.
منظورتان از این ۵۰ شرکت، خانواده شرکت‌های رهنماست؟
نه اتفاقا تنها ۳ نفر از بچه‌های رهنماکالج در رهنما استخدام شده اند. بسیاری از این دانش پذیران جذب شرکت‌های مختلف که ارتباطی هم به رهنما ندارد شده اند.
قرار است رهنما کالج را با همین رویه ادامه دهید؟
به توسعه آن فکر می‌کنیم؛ اینکه ارتباط مان با سازمان‌ها ساختاریافته تر شود. الان تقاضای زیادی هر روز از سمت شرکت‌ها برای توسعه رهنما کالج داریم که دنبال نیروهای حرفه ای می‌گردند.
آیا رهنما کالج قرار است بیزنس جدید رهنما در زمینه آموزش منابع انسانی و حتی هد‌هانتیگ باشد؟
نمی توانم الان بگویم که به صورت ۱۰۰درصد قرار است یک بیزنس شود ؛ بلکه تاکیدمان همچنان روی ارائه مسئولیت‌های اجتماعی رهنما است. برای تداوم رهنما کالج ما قطعا نیاز به حمایت سازمان‌های دیگر با همین رویکرد مسئولیت اجتماعی داریم. آن بازخورد جالبی که من همیشه از رهنما کالج گرفتم این بود که کارآموزها به کمک رهنما کالج می‌توانند یک محیط کاری را تجربه کنند و دیگر یک فارغ التحصیل بی تجربه نباشند. این دانش پذیران اعتماد به نفس رفتن به جلسات مصاحبه شغلی را پیدا می‌کنند.
همان طور که می‌دانید فرایند رهنما کالج برای دانش پذیران کاملا رایگان است. این مرکز در کنار تمام آورده‌های برندینگ و منابع انسانی اش برای رهنما، یک فرایند کاملا هزینه بر است؛ بنابراین برای ما جذاب است که سازمان‌های دیگر هم کنار ما قرار بگیرند.
در حال حاضر حدود ۴۵ استارتاپ در پورتفولیوی رهنما تحت حمایت هستند اما روند سرمایه گذاری شما طی سال پیش در مقایسه با سال‌های قبل، کاملا رو به کاهش بوده است. آیا این رویکرد انقباضی با پرورش نیروهای جدید در رهنما کالج تعارض ندارد؟ چراکه حداقل، استارتاپ‌ها هم در این فاز اقتصادی دنبال توسعه و استخدام نیروهای جدید نیستند!
وقتی آمار تعدیل نیرو در صنایع مختلف مثل خودرو یا غذا را بررسی می‌کنیم متوجه می‌شویم این نرخ در حوزه فناوری اطلاعات در مقایسه با سایر حوزه‌ها خیلی کمتر بوده است. در عین حال با رشد استخدام هم مواجه بودیم.
احساس میکنم فضای اقتصادی اگر با همین فرمان هم پیش برود سازمان‌ها به سازمان‌های کوچکتر اما با نیروهای توانمندتر تبدیل می‌شوند. این فقدان نیروی انسانی ماهر همیشه وجود دارد؛ اتفاقا وقتی با استارتاپ‌ها هم صحبت می‌کنیم مهم ترین چالش شان را کمبود منابع انسانی ماهر اعلام می‌کنند.
بنا دارید این دوره‌ها را فقط برای مشاغل حوزه فناوری اطلاعات برگزار کنید؟
ما چهار شغل برنامه نویسی، طراحی رابط کاربری(UI/UX)، دیجیتال مارکتینگ و ماشین لرنینگ را برای دوره‌های رهنما کالج در نظر گرفتیم؛ به این دلیل که اگر چرخه تولید یک محصول را در نظر بگیریم این چهار شغل می‌توانند در تکامل محصول تاثیرگذار باشند؛ ضمن اینکه برای این چهار رشته شغلی، چندان تحصیلات مرتبطی در دانشگاه وجود ندارد و بیشتر از اینکه آکادمیک باشند مهارتی هستند. تاکیدمان فعلا این است که این آموزش این رشته‌ها را غنی تر کنیم.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ و متوسط حوزه فناوری اطلاعات اعتقاد دارند استارتاپ‌ها با حقوق‌های بالا و نامتعارفی که در مشاغل این حوزه به پرسنل شان می‌دهند، به نحوی، رویه معمول حقوق و دستمزد را بهم ریخته اند؛ این موضوع را چگونه ارزیابی می‌کنید و فکر می‌کنید چه سیاست متمرکزی باید برای مدیریت این روال در نظر گرفت؟
فکر میکنم این اتفاق ناشی از این است که استارتاپ‌ها برای توسعه خود نیاز به نیروی انسانی خبره دارند و برای استخدام این نیروها مجبورند پیشنهادهای عجیب وغریب حقوق بدهند که فرد استخدام شود. اشکالی که از همین جا به نظر به وجود می‌آید این است که این فرد با تجربه که قطعا از یک برند بزرگ جدا شده به این استارتاپ با دید بلندمدت نگاه نمی کند. بحث مالی برایش جذاب است اما بعد از مدتی این افراد از استارتاپ مربوطه جدا می‌شوند ویا تقاضای حقوق بالاتر و یا سهام می‌کنند. در حالی که استارتاپ ممکن است دیگر توان پرداخت این حقوق را نداشته باشد. این فرایند غلط است.
اشتباهات متداول استارتاپ‌ها در زمینه منابع انسانی خیلی جای بحث دارد. توصیه ای که به استارتاپ‌ها می‌کنیم این است که اتفاقا به دنبال افراد بسیار با تجربه و خبره با حقوق بالا نگردید؛ بلکه دنبال استخدام افرادی با پتانسیل بالا اما تجربه کم باشید که آموزش پذیرند. در کنار این نیروها می‌توانید مشاورین فنی قوی داشته باشید که به این افراد کمک کنند.
من فکر میکنم اتفاقا استارتاپ‌ها بازار حقوق و دستمزد را خراب نمی کنند بلکه ممکن است برای افراد چالش‌های توهم آمیز ایجاد می‌کنند. البته نکته ای که باعث می‌شود حقوق به عنوان مثال برنامه نویس‌ها بالاتر از حد معمول سایر شغل‌ها باشد مسائل ناشی از درآمدهای دلاری مخصوصا خارج از ایران و کمبود تعداد آنها باشد.
با توجه به نبود واحد منابع انسانی در بسیاری از استارتاپ‌ها فکر نمی کنید رهنما می‌تواند در این رابطه برنامه‌های آموزشی داشته باشد؟
سیاست‌های سرمایه گذاری رهنما به گونه ای است که به استارتاپ‌ها اجازه می‌دهد استقلال عمل خود را حفظ کنند. ما در خصوص موارد مختلف به جزئیات ورود نمی کنیم. ترجیح می‌دهیم استارتاپ‌ها مسئولیت هر کاری را خودشان بپذیرند. در موضوع منابع انسانی و مسائل حقوقی هم رهنما همیشه نقش حمایت کننده داشته است. حتی یک پلتفورم برای به اشتراک گذاری رزومه‌های شغلی ایجاد کردیم که همه استارتاپ‌ها به آن دسترسی دارند؛ نیازهایشان را آنجا مطرح می‌کنند و ما افراد مناسب را به آنها پیشنهاد می‌کنیم. بنابراین نقش ما در حوزه منابع انسانی استارتاپ‌ها، کاملا پشتیبانی است.
هرازگاهی به صورت ماهیانه نشست‌هایی را برای مدیران استارتاپ‌ها برگزار می‌کنیم که جنبه آموزشی و مشاوره دارد. گاها آنها برای استخدام و یا اخراج نیروهای خود از ما مشاوره می‌گیرند.
انقباض‌های اقتصادی، سال گذشته بسیاری از کسب و کارها به ویژه استارتاپ‌های بزرگ را مجبور به تعدیل گسترده نیرو کرد؛ خیلی از این شرکت‌ها از تعدیل‌های آنی استفاده کردند که تبعات خاص خود را داشت اما برخی به صورت برنامه ریزی شده این کار را انجام می‌دهند. از دیدگاه شما در چنین شرایطی کدام روش بیشتر اثرگذار است؟
خروج باید یک فرایند کاملا درست و برنامه ریزی شده داشته باشد. خیلی از شرکت‌ها تصور می‌کنند با خروج یک نیرو، موضوع تمام شده است. یادمان می‌رود که فردی که اینجا کار کرده بیشتر از هر نیروی اجرایی دیگری حامل پیام و برند شرکت ماست که می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد. خیلی وقت‌ها اخراج‌های هیجانی که تابعی از ساختار درستی نیست و اغلب براساس احساس لحظه ای مدیران صورت می‌گیرد می‌تواند بسیار برای هر کسب و کاری خطرناک باشد. خیلی از این مدیران از تبعات داخلی اخراج‌های بی قاعده نیروهایشان مطلع نیستند و نمی دانند این شکل از اخراج چه ثاتیر مخربی روی ذهنیت باقی کارکنان یک شرکت و در نهایت بهره وری کاری آنها می‌گذارد.
اما من می‌خواهم به ریشه این اخراج‌های گسترده که مخصوصا سال گذشته اتفاق افتاد اشاره کنم. انگشت اتهام هم دقیقا به سمت مدیران منابع انسانی کسب وکارهاست؛ شرکت‌هایی که به ناگهان ۵۰درصد نیروهای خود را تعدیل کرده اند اغلب کسب وکارهایی هستند که استخدام‌های بی قاعده و بدون برنامه ریزی داشته اند که باعث شده سازمان لخت و بزرگ شود. خیلی از مدیران منابع انسانی، حتی این استخدام‌ها را جزو دستاوردهای خود می‌دانند درصورتی که مدیران هوشمند منابع انسانی می‌دانند که نباید یک واحد بله قربان گو داشته باشند که به هر تقاضای استخدامی از سمت مدیران واحدها پاسخ مثبت دهند.
متاسفانه دلایل این اخراج هم اغلب این بوده که مدیران منابع انسانی به صورت مدون و با امکان سنجی و برنامه ریزی نیرو استخدام نکرده اند. برای همه مدیران و تیم‌ها اضافه کردن پرسنل و بزرگ شدن تیم‌ها جذاب است اما این وظیفه یک مدیر منابع انسانی است که تبعات فربگی بی رویه سازمان‌ها را به مدیران یادآوری کند.
اگر کسب و کارها به هر دلیلی که لزوما به اشتباه مدیران منابع انسانی هم باز نمی گردد، مجبور به اخراج نیروها شوند، شما با توجه به تبعات بعدی، کدام مدل را پیشنهاد می‌کنید؟ اخراج آنی یا برنامه ریزی شده؟
به نظرم دلیل اخراج بسیار مهم است و شکل خروج یک نیرو را مشخص می‌کند. در اخراج‌های ناشی از رفتارهای غلط، ما ناگزیر به اخراج‌های آنی هستیم.
اما بهترین روش درنظرگرفتن یک فرایند برای اخراج است؛ ما اغلب زمانی به سمت اخراج یک نیرو می‌رویم که دیگر راهی برای ماندنش در شرکت باقی نمانده باشد. در این فرایند اگر از عملکرد یک نیرو راضی نیستید ابتدا باید به او فیدبک بدهید،گفتگو کنید و فرصت بدهید. اگر اخراج پس از این مراحل صورت بگیرد نیروی موردنظر به سمتی نمی رود که بخواهد در سازمان سم پاشی کند. اما در استخدام‌های ناشی از مسائل اقتصادی ما حتما باید یک فرایند شفاف را در پیش بگیریم و باید به پرسنل اعلام کنیم که علاقمند به حضورشان هستیم اما مسائل اقتصادی شرکت اجازه نمی دهد؛ درعین حال این جریان باید در یک فرایند برنامه ریزی شده از نظر زمانی جلو برود. همان قدر که استخدام خوب مهم است اخراج خوب هم مهم است. در مدل خروج نیروها در رهنما این فرایند حداقل تا دو ماه طول می‌کشد و ما تلاش می‌کنیم تا جای ممکن فرد را حتی از نظر پیشنهادهای شغلی جدید حمایت کنیم. از این نظر همیشه موضوع استخدام‌ها برای ما اهمیت دارد که بدون برنامه ریزی و امکان سنجی صورت نگیرد.
فکر می‌کنید چرا در ایران هرگز به موضوع منابع انسانی به چشم یک صنعت نگاه نشده است؟
ببینید موضوع منابع انسانی در کل دنیا موضوع بسیار جدیدی است. حتی نمی توانیم بگوییم بزرگ ترین شرکت‌ها دنیا در حوزه منابع انسانی خیلی عالی عمل می‌کنند؛ هنوز صنعت منابع انسانی در جهان بالغ نشده است و در ایران که می‌توانم بگویم کاملا یک نوزاد است. با این حال فکر میکنم ما هنوز با موضوع منابع انسانی در کشورمان آشنا نیستیم. ما هنوز تعریف مان در ایران از منابع انسانی مشخص نیست.فرایندهای منابع انسانی هنوز ناشناخته است و مشخص نیست منابع انسانی چه تاثیری روی بهره وری و موفقیت یک شرکت دارد. یکی از اشکالاتی که ما در حوزه منابع انسانی داریم این است که هنوز نمی توانیم با عدد و رقم درباره منابع انسانی و بهره وری آن صحبت کنیم به همین دلیل جدی گرفته نمی شود. مثلا نمی توانیم با آمار بگوییم که اگر ما X تومان صرف موضوع آموزش منابع انسانی کنیم چه نتیجه ای در موفقیت شرکت دارد.
چالش دیگری که وجود دارد این است که همه فکر می‌کنند کارشناس منابع انسانی هستند؛ در صورتی که دانش این حوزه را ندارند و فکر می‌کنند مدیریت منابع انسانی فقط توصیه کردن و مشاوره دادن است؛ به همین دلیل هنوز موضوع منابع انسانی را چندان جدی نمی گیرند.