گفتگو با نوشین زند مدیر منابع انسانی شرکت مبنا (مشاوران برگزیده نرم افزار):
زند در این گفتگو، از تجارب مدیریت منابع انسانی در شرکتهای فناوری اطلاعات می‌گوید و به مدل‌های موفق به ویژه الگوهای گروه گلرنگ اشاره می‌کند. راه‌های خلاقانه افزایش انگیزه پرسنل تا سیاست‌ها و روش‌های خروج و تعدیل منابع انسانی که این روزها یکی از پیچیده ترین مسائل مدیران است؛ از جمله سرفصل‌هایی است که در این گفتگو مطرح کرده ایم و نوشین زند ، تجاربش را در اختیار ما و شما خوانندگان عزیز قرار داده است؛ پیشنهاد می‌کنم با ما همراه باشید.
چه شد که تصمیم گرفتید وارد حوزه منابع انسانی شوید؟
از سال ۱۳۸۵ کارم را از شرکت" دنیای پردازش" فعال در حوزه انفورماتیک شروع کردم، با انواع فرایندهای محاسبه کارکرد در آن شرکت آشنا شدم. بعد از آنجا وارد شرکت" داروسازی خورازمی" شدم در ابتدا با سمت کارشناس کارگزینی و بعدها با سمت سرپرست اداری فعالیت خودم را ادامه . از سال ۱۳۹۰ وارد شرکتهای نرم افزاری شدم اول با شرکت "آرین سیستم پرداز" زیر گروه شرکتهای گروه صنعتی "گلرنگ" با سمت کارشناس استقرار و تحلیل سیستم‌های منابع انسانی شروع به همکاری کردم و سپس درشرکت "چارگون" نیز با سمت مشابه کار خود را ادامه دادم . در سال ۱۳۹۶ با سمت مدیر منابع انسانی وارد شرکت پیام گستر شدم و الان هم با همین سمت در خدمت شرکت مبنا (مشاوران برگزیده نرم افزار هستم)؛ اما دوران طلایی کاری من در گروه صنعتی گلرنگ شکل گرفت چراکه با نظرات و دیدگاه‌های مدیران منابع انسانی شرکتهای گروه که اغلب افرادی کاردان و با تجربه بودند آشنا شدم و علاقه من به مقوله منابع انسانی در آنجا پایه ریزی شد.
گلرنگ در حال حاضر هم یک دپارتمان ویژه موضوع استخدام و منابع انسانی دارد. فکر می‌کنید این نگاه تخصصی گروه صنعتی گلرنگ به مقوله منابع انسانی از کجا نشات می‌گیرد؟
دید مدیریت ارشد شرکت آقای فضلی به مقوله منابع انسانی واقعا جالب بود. ایشاله سالی یک بار در ماه اول هر سال از فروردین تا اردیبهشت با تک تک پرسنل گروه شرکتهای گلرنگ جلسه می‌گذاشتند و با آنها صحبت می‌کردند؛ این اقدام واقعا در وفادارسازی همکاران موثر بود. ما در آن دوره هیچ فاصله ای را میان پرسنل و مدیران شرکت احساس نمی کردیم و به همین دلیل اغلب همکاران تا پاسی از شب بدون خستگی کار می‌کردند تا محصول به جای مشخصی برسد. آن دوره ای که وارد گلرنگ شدم،یک دفتر ویژه منابع انسانی کل در گروه صنعتی گلرنگ وجود داشت که اساتید حوزه منابع انسانی آنجا مشغول به کار بودند و با افرادی که برای استخدام در سمت‌های کلیدی کاندید می‌شدند مصاحبه می‌کردند.در این دفتر بررسی رزومه‌ها به صورت ویژه انجام می‌شد. می‌خواهم بگویم اگر می‌بینیم که گروه صنعتی گلرنگ به خوبی در بازار می‌درخشد به دلیل توجه ویژه ای است که به موضوع منابع انسانی دارند و وسواسی است در انتخاب نیرو به خرج می‌دهند. اگر وارد شرکتهای زیرگروه گلرنگ هم بشوید متوجه می‌شوید از یک استراتژی یکسان و فرهنگ واحد برای ارتباط با منابع انسانی بهره می‌گیرند. جالب است بدانید گروه صنعتی گلرنگ تمام پرسنلش را در تولیدات و محصولاتش سهیم می‌کند. آنها برنامه‌های مختلفی برای نزدیک کردن پرسنل کل گروه شرکت‌ها با یکدیگر دارند.
نگاه تان به مقوله منابع انسانی اما بیشتر روی مقوله‌های فنی و نرم افزاری بود؟
دقیقا درست می‌گویید؛ نگاهم تا آن دوره بیشتر روی جریان نرم افزاری و محاسباتی حوزه منابع انسانی بود. پس از این شرکت هم به عنوان مدیر منابع انسانی وارد شرکت پیام گستر یا همان تجارت الکترونیک اول شدم. آنجا هم یکسری فعالیت‌ها را در زمینه مدیریت منابع انسانی انجام دادم. همان جا بود که در حین کار با مبنا (مشاوران برگزیده نرم افزار) و دید مدیرعامل این شرکت آشنا شدم و احساس کردم دیدشان بسیار به دیدگاه مدیرعامل گروه گلرنگ نزدیک است و بسیار به منابع انسانی اهمیت می‌دهند. طول عمر پرسنل شان بالا است و همین مشوق من بود که اوایل سال ۹۷ وارد مبنا شدم.
با توجه به اینکه ۷۰ درصد تجربه کاری شما در حوزه منابع انسانی در شرکتهای فناوری اطلاعات بوده، در شرکت مبنا با توجه به سیاست‌های موجود، چه الگوی ویژه ای برای مدیریت منابع انسانی در پیش گرفتید؟
قطعا مدیریت منابع انسانی در شرکت مبنا هم به عنوان یک شرکت با سابقه حوزه فناوری اطلاعات مثل خیلی از شرکتهای دانش بنیان پیچیدگی‌های خاص خودش را دارد. افرادی که در شرکتهای حوزه فناوری و به ویژه IT کار میکنند اغلب تحصیلات آکادمیک بالایی دارند، در کارشان صاحب سبک، ایده و نظر هستند و در یک قالب نمی گنجند. مطمئن باشید اگر بخواهید در ارتباط با این دسته از منابع انسانی بدون قاعده، بسیار سخت گیر باشید، همیشه فرصت‌های زیادی بیرون از شرکت شما برای این افراد وجود دارد؛ شما نمی توانید هم خیلی سخت گیر باشید و هم اینکه انتظار داشته باشید نگهداشت پرسنل تان امکان پذیر است. من به خوبی در شرکتهای فناوری اطلاعات با این چالش آشنا بودم؛ به همین دلیل در مدت زمان مشخصی تمام ابعاد شرکت و فرهنگ غالب منابع انسانی مبنا را شناسایی و بررسی کردم.بعد از این دوره با نگاهی به نظریه‌های موسسه گالوپ در زمینه تعلق شغلی،کارم را با تغییر ظاهری محیط شروع کردم تا فضا را برای پرسنل مفرح تر و راحت تر کنم. خوشبختانه دید و حمایت مدیریت عامل شرکت بسیار در این رابطه تاثیرگذار بود.
شرکت مبنا پیش از ورود شما واحد مدیریت منابع انسانی داشت؟
نه به شکل امروز واحد رسمی منابع انسانی وجود نداشت. مدیریت ارشد شرکت، وظیفه هدایت منابع انسانی را به عهده داشتند و این کار را به خوبی هم انجام داده بودند. شاید بعد از ورودم این فرایند قاعده مند تر شد.البته تا پیش از این هم همکاران شرکت می‌توانستند هر زمان با مدیران شرکت به راحتی گفتگو کرده و مسائل شان را مطرح کنند.این موضوع در حفظ پرسنل واقعا تاثیرگذار بود.
با توجه به تفاوت میان پرسنل شرکتهای فناوری محور با سایر صنایع فکر می‌کنید چطور می‌توان فضایی را فراهم کرد که در عین پیشبرد کارها و حفظ بهره وری، محیط پویا و پرنشاط باشد؟
یکی از موضوع‌های مهم منابع انسانی که در شرکت‌ها بسیار کمتر به آن توجه می‌شود عادت‌های پرسنل است.وظیفه یک مدیر منابع انسانی این است که فرهنگ یک شرکت را با قدمتش به درستی شناسایی کند؛ هرگز با این جمله موافق نبوده ام که اگر همکاران قدیمی از یک شرکت بروند فرهنگ آنجا تغییر می‌کند! تحقیقات نشان داده فرهنگ شرکت‌ها حتی با ورود پرسنل جدید به ندرت تغییر می‌کند. شناسایی ابعاد این فرهنگ نقش بسیار مهمی در فرایندهای مدیریت منابع انسانی دارد. درمورد شرکتهایIT هم معتقدم که باید فرهنگ غالب، نقاط قوت و ضعف و عادات فرهنگی پرسنل به درستی شناسایی شود. سپس تلاش شود نقاط قوت پررنگ تر و نقاط ضعف کم رنگ تر شود. این فرایند واقعا زمان بر است.یکی از کارهای مهمی که در مبنا انجام دادیم این بود دقیقا اجرای این الگو بود؛ به مرور زمان نقاط قوت فرهنگ سازمانی شرکت مبنا مانند عرق کارکنان به شرکت و مدیریت، انگیزه آنها برای اینکه در یک خانواده کاری هستند و حتی شعار شرکت اینکه "ما هم با هم هستیم" را پر رنگ کنم. در عین حال هم موارد منفی که نشات گرفته از برخی تفکرات هم هست را کم رنگ کنم.
جریان فرهنگ سازمانی شرکت مبنا را چگونه سازماندهی کردید؟
اگر ما اعتقاد داشته باشیم که هر شرکت و واحدهای سازمانی آن خرده فرهنگ خاص و منحصر به فرد خودش را دارد ، می‌توان بنیان مدیریت منابع انسانی را در یک شرکت به درستی پایه گذاری کرد.کاری که در مبنا انجام دادم این بود که تلاش کردم خرده فرهنگ‌های مربوط به واحدهای مختلف شرکت را به درستی بشناسم و با هم هم سو و هم راستا کنم. سعی کردم این دیوار نامرئی که بین واحدهای سازمانی وجود دارد را کوتاه تر کنم. این موضوع کاملا زمان بر است. افزایش سطح تعامل میان همکاران به صورت مستمر از جمله مواردی بود که همیشه در برنامه منابع انسانی به آن توجه داشتم. دوره همی که در ماه به بهانه‌های مختلف در شرکت برگزار می‌کردیم، در ایجاد حس همدلی میان کارکنان بسیار تاثیرگذار بود. مشتریان جدید، تولدها، مسابقه‌های فرهنگی و آموزشی همگی رویدادهایی هستند که در طی ماه با یک برنامه ریزی مشخص برگزار می‌شود؛ همیشه اعتقاد داشتم وقتی همکاران از واحدهای مختلف در کنار هم قرار می‌گیرند و با یکدیگر تعامل میکنند اگر زمانی اضطراری در شرکت پیش بیاید خیلی راحت تر با یکدیگر کار میکنند.
چقدر از جریان برنامه‌های آموزشی در فرایندهای بهینه سازی مدیریت منابع انسانی و وفاداری پرسنل استفاده کردید؟
شرکت مبنا یک واحد آموزش مجزا دارد؛ واحد آموزش از سال ۱۳۹۷ دوره‌های مدون آموزشی را برای مشتریان و پرسنل در زمینه‌های مختلف برگزار کرده است. ما در هفته یک روز به اسم " سه شنبه های مبنایی" و یک روز هم به نام "چهارشنبه با مبنا" داریم .در روزهای سه شنبه باتوجه به نیاز مدیران و پرسنل، آموزش درون سازمانی خواهیم داشت که تقریبا هر هفته و در ساعات اداری اکثرا اول وقت برگزار خواهد شد. در روزهای چهارشنبه نیز آموزش رایگان زیر سیستم‌های مختلف را برای مشتریان برگزار می‌کنیم. هر دوره آموزش به خصوص زمانیکه برای پرسنل برگزار می‌شود با توجه به آنکه در ساعات اداری صورت می‌گیرد می‌تواند برای شرکت هزینه بر باشد ولی دید مدیریت مجموعه این است که هزینه‌های آموزش به مجموعه بر می‌گردند.
آیا با این دوره‌های آموزشی نگران نیستید که نیروها بعد از مدتی شرکت را به مقصد فرصت‌های شغلی برتر ترک کنند؟
این فرایند آموزشی کاملا برای پرسنل رایگان است و هیچ ضمانتی برای ادامه حضور مقرر آنها در شرکت ایجاد نمی کند؛ بلکه تنها با هدف افزایش سطح دانش و مهارت همکاران صورت می‌گیرد. ما هرگز نگران این موضوع نبودیم که انها بخواهند بعد از این آموزش‌ها شرکت را ترک کنند.
هزینه جابه جایی منابع انسانی در شرکت مبنا چقدر در دوره حضور شما کاهش داشته است؟
در بدو ورودم آمار دقیقی از میزان خروج و یا جابه جایی نیروی انسانی در شرکت طی سالیان مختلف وجود نداشت. در سال ۹۷ حدود ۵ نیروی انسانی از شرکت خارج شدند و ما چندان جذب و استخدام نداشتیم. بنابراین هزینه جابه جایی نیرو هم چندان چشم گیر نبود. در سال ۹۸ به علت برنامه‌های توسعه ای شرکت مبنا ما جذب نیروی انسانی داریم که قطعا تمام فرایند آن هزینه بر است.
بسیاری از مدیران منابع انسانی و اداری در شرکتهای حوزه فناوری، با معضل عدم رعایت قوانین اداری به ویژه قواعد ورود و خروج از سوی پرسنل مواجه هستند چطور همکاران مبنا به ویژه کارشناسان فنی حوزه IT را با این قوانین وفق می‌دهید؟
شرکت برای پرسنل خود سه زمان شناور ورود و خروج در نظر گرفته است همکاران ما از ساعت ۸ تا ۱۰ صبح با توجه به واحد سازمانی که در آن کار میکنند میتوانند در شرکت حضور داشته باشند به عنوان مثال پرسنل واحد تولید نرم افزار میتوانند تا ساعت ۱۰ در شرکت حاضر شوند. قوانین محاسبه کارکرد هم به گونه ای است که اگر همکاران به هر دلیل تعجیل در خروج داشته باشند میتوانند با اضافه کاری این موارد را جبران کنند.در خصوص تاخیر صبح بعد از زمان شناوری، جریمه در نظر گرفته شده است ولی بیشتر نگاه شرکت اصلاح این فرهنگ و توجه به حضور پرسنل بوده است .
با توجه به این نوع نگاه، فکر می‌کنید برای ایجاد انگیزه درهمکاران یک شرکت، فقط تغییر قوانین کافی است؟
پیش از اینکه بخواهم به برنامه‌های شرکت برای ایجاد انگیزه اشاره کنم، می‌خواهم یک نکته اساسی را مطرح کنم؛ شما نمی توانید در مجموعه ای که پرسنل اش حقوق اول وقت ندارند و یا سیستم مطالبات مالی شان منظم نیست، با برگزاری برنامه‌های جانبی انگیزه ایجاد کنید؛ این دقیقا زیر ساخت تمام فعالیت‌های جانبی شما برای مدیریت صحیح منابع انسانی است که خوشبختانه همیشه در مبنا به درستی انجام شده است.
در میان ساعت‌های روزانه کاری تلاش کردیم زمانی را به استراحت همکاران در کافه کوچک شرکت اختصاص دهیم تا آنها بتوانند مدت کوتاهی برای تمدد قوای ذهنی و روحی در این کافه استراحت کنند و سپس با انرژی بیشتر به میز کارشان برگردند. . ما معتقدیم اگر تیم تولید ما در طی روز ۶ ساعت کار مفید انجام دهد، این کفایت می‌کند.
نکته دیگری که به پرسنل انگیزه کافی برای حضور بهره مند در شرکت را می‌دهد، توجه مدیران به خانواده همکاران است؛ ما در طی سال روزی را به عنوان روز خانواده مبنا در نظر گرفته ایم که در این روز خانواده پرسنل به همراه فرزندانشان در محل شرکت جمع می‌شوند و از نزدیک محیط کاری پدران و یا مادرانشان را می‌بینند؛از خانواده‌ها به روش‌های مختلف قدردانی می‌کنیم. این روز با کلی برنامه‌های تفریحی و سرگرمی و یادبود همراه است و تاثیر فوق العاده ای روی تعامل خانواده‌ها با همکاران ما برای حضور در محیط کاری دارد. قطعا در چنین فضای دوستانه ای می‌توان قوانین و قواعد را راحت تر اجرا کرد و میزان بهره وری کاری شرکت را بالا برد. دید ویژه مدیرعامل شرکت به بانوان شاغل دارای فرزند هم نکته دیگری است که در جلب این وفاداری خیلی تاثیرگذار بوده است. همکاران خانم ما که دارای فرزند هستند میتوانند روزهای پنج شنبه در شرکت حضور نداشته باشند و به مسائل خانوادگی شان برسند.
درگیرکردن و جلب مشارکت پرسنل در تصمیم‌های داخلی شرکت از دیگر برنامه‌های تعاملی ما برای اداره منابع انسانی است؛ به این ترتیب که از هر واحد یک نماینده منابع انسانی انتخاب می‌کنیم که در جلسات مدون بررسی مسائل و مشکلات شرکت ایده می‌دهند که یکی از ایده‌ها با همفکری برای اجرا انتخاب می‌شوند.
تهیه شرح شغل‌ها در شرکت و مشخص کردن انتظارت شغلی از هر فرد فعالیت دیگری بود که امسال در واحد منابع انسانی انجام دادیم تا ارزیابی عملکرد پرسنل براساس این انتظارت جلو رود که این موضوع واقعا در ایجاد آرامش فکری و انگیزشی پرسنل و ارتقا شغلی آنها واقعا تاثیرگذار بوده است؛ جالب است بدانید با همین سیاست‌ها اغلب مدیران شرکت مبنا از میان همکاران در طی سال‌ها انتخاب شده اند؛ یعنی فضا همیشه برای رشد و ارتقا شغلی همکاران ما باز بوده است.
با توجه به سیاست‌های انقباضی اقتصادی در سال گذشته، بسیاری از شرکت‌ها مجبور به تعدیل نیروی انسانی شدند؛ در چنین شرایطی از دیدگاه شما کدام استراتژی برای خروج منابع انسانی مناسب تر است؟ خروج آنی و یا مستر و با برنامه ریزی؟
قانون مشخصی برای این موضوع وجود ندارد؛ در یکسری از شغل‌ها، به دلیل اطلاعات ویژه ای که در اختیار یک همکار قرار می‌گیرد قطعا باید این شکل از خروج برنامه ریزی شده و حداقل از یک ماه قبل باشد و به فرد اعلام شود؛ اما در برخی مشاغل دیگر شما می‌توانید به صورت آنی و یا پس از اتمام قرارداد به فرد اعلام کنید که دیگر نمی توانید با او همکاری داشته باشید.
اگر مجبور باشید که به دلیل سیاست‌های مالی پیش از اتمام قرارداد قطع همکاری کنید، چه روشی به نظرتان درست است؟
قاعدتا اگر ما ناگزیر به انجام چنین فرایندی باشیم موضوع حتما با رعایت حقوق و مزایای پرسنلی است که قرار است تعدیل شود. ما به حقوق آنها تا پایان قرارداد پایبند هستیم. البته این موضوع بستگی به مدت قرارداد و شرایط کاری هم دارد. رویکرد ما، تعامل با فردی است که مجبور به تعدیل وی شده ایم؛ از او می‌خواهیم هر زمان که در جایی مطمئن مشغول به کار شد به ما اعلام کند؛ اما تا آن زمان فرد را حمایت می‌کنیم.
فکر نمی کنید که این موضوع برای شرکت خیلی هزینه بر باشد؟
ما پایبند به قوانین کار و سازمان تامین اجتماعی هستیم و شما نمی توانید برخلاف قانون کار، سریع تر از موعد قرارداد فرد را اخراج کنید. مگر اینکه کمیته انضباطی در شرکت وجود داشته باشد و موضوع خاص اخراج نیروی انسانی را به تایید وزارت کار برساند تا خروج فرد از شرکت به صورت قانونی صورت بگیرد.
حساسیت شغلی فرد برای اخراج آنی در شرکتهای فناوری اطلاعات اغلب منجر به چه آسیب‌هایی می‌شود؟
اغلب در شرکتهای نرم افزاری شاید کمتر از ۵ درصد شما نیازمند اخراج آنی پرسنل در میان مدت قرار داد باشید ومی توانید با یک برنامه ریزی صحیح از آسیب‌هایی مثل ایجد بدبینی در محیط کار و حتی تخریب اطلاعات خودداری کنید.به عنوان یک مدیر منابع انسانی می‌توان از یک ماه قبل با فرد موردنظر جلسه بگذارید و به او اعلام کنید که دیگر قادر به همکاری نیستید اما حقوق و مزایای وی را تامین می‌کنید؛ حتی روش دیگری که ما به کار می‌گیریم این است که فرد مورد نظر را به شرکتهای دیگر برای استخدام معرفی می‌کنیم؛ به این شکل رضایت وی تامین می‌شود و جلوی آسیب‌های احتمالی را هم می‌گیریم.
چقدر انجام مصاحبه‌های خروج منابع انسانی در شرکت مبنا متداول است؟
رویکرد ما در این زمینه دو بخش است؛ اگر فرد خودش بخواهد استعفا دهد و دارای سوابق مشخص کاری در شرکت باشد، در جلسه خروج هم مدیر مستقیم فرد، هم مدیر منابع انسانی و حتی مدیرعامل شرکت هم با فرد موردنظرمصاحبه میکنند تا علت خروج را جویا شوند؛ تا جایی که بتوانند فرد را از تصمیمش مبنی بر خروج منصرف کنند. نمونه‌های زیادی از این دست داریم که بعد از مصاحبه خروج و رفع سو تفاهم‌ها، فرد از شرکت جدا نشده است . اگر شرکت بخواهد فرد را به دلایل اقتصادی اخراج کند، تمام این موارد با شرایطی که گفتم در مصاحبه خروج به او گفته می‌شود اما اگردلیل اخراج، موضوع دیگری مثل عدم بهره وری باشد از سه ماه پیش از تعدیل و موعد قرارداد طی جلسه ای مشترک به فرد می‌گوییم که انتظارات را برآورده نکرده است و در صورت ادامه روند تصمیم‌های دیگری درباره اش گرفته می‌شود. اگر فرد نتواند در مهلت داده شده انتظارات را برآورده کند در جلسه ای بعد از مدت مذکور به وی اعلام می‌شود که دیگر امکان همکاری با وی وجود ندارد.
درحال حاضر در بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط، مدیریت منابع انسانی با مسئولیت‌هایی مانند مدیریت مالی و یا اداری تلفیق شده است؛ این موضوع چه مزایا و چه محاسنی دارد؟
به نظرم فردی که به عنوان مدیر منابع انسانی فعالیت می‌کند باید تمام ذهنش معطوف به مدیریت سرمایه‌های سازمان باشد و نباید به موارد دیگر مثل اداری و مالی توجه کند. اگر فردی همزمان بخواهد این چند سمت را با هم داشته باشد عملا با یک تضاد کاری و شخصیتی روبه رو می‌شود؛ چراکه یک مدیر منابع انسانی باید یک شخصیت برونگرا و یک مدیر مالی باید یک شخصبت درون گرا داشته باشد و شما نمی توانید هر دو موضوع را در یک فرد تجمیع کنید. ویژگی‌های شغلی مالی و اداری با مدیر منابع انسانی هم کاملا متفاوت است؛ از این نظر که مدیران مالی یا اداری باید در قالبی مطالبه گر به دنبال رعایت ضوابط اداری از سوی پرسنل باشند درصورتی که مدیران منابع انسانی باید تلاش کنند مشکلات پرسنل را از طریق ارتباط با آنها حل کنند. بنابراین رویکرد این سه شغل کاملا با یکدیگر متفاوت است و به سختی می‌توان میان انها توازن برقرار کرد. چهره یک مدیر منابع انسانی برای افراد باید مطلوب باشد در صورتی که این موضوع درباره یک مدیر مالی یا اداری ضرورتی ندارد. بنابراین جمع سه موضوع شغلی مدیریت مالی، اداری و منابع انسانی کاملا یک ترکیب اشتباه است و به سازمان‌ها آسیب می‌رساند.
