گفتگو با وحید والی مدیرعامل و هم بنیانگذار هلدینگ نیک اندیش

فقط بلندپروازها به نیک اندیش می آیند.

با همراهی بهاره سیار،عضو هیات مدیره و مدیر مارکتینگ نیک اندیش که در تمام جریان مصاحبه و بازدید، به گرمی و با انرژی ما را همراهی می کند، وارد اتاق وحید والی می شویم؛ یک مدیر جوان و دهه شصتی که فروتن و بلند پرواز است و اتاقش همان شیراز کوچک است با اشعار و نمادهای پارسی؛ زادگاهی که سال ها محل فعالیتش بوده و وقتی از او می پرسیم چگونه با این همه عشق از شیراز دل کنده و به تهران کوچ کرده،کوتاه می گوید: خیلی سخت بود! واقعا سخت بود.

وحید والی از آن دسته مدیرهایی است که خودش سال ها در حوزه برنامه نویسی و IT، هم بازارهای داخلی را تجربه کرده و هم ارتباط خوبی با بازارهای خارج از ایران دارد و معتقد است جرقه ورودش به بازار رمز ارز  به عنوان انقلاب صنعتی چهارم هم از همین ارتباطات حاصل شده است.

او در این گفتگو، فعالیت های مجموعه نیک اندیش از غوغای رمز ارز و بازار املاک تا حوزه پرورش گیاهان را معرفی می کند و معتقد است تمام این کسب و کارها به دنبال یک تغییر و تحول در ماهیت سنتی هستند. در بخش های دیگر مصاحبه، والی از روش های مدیریت و پرورش سرمایه های انسانی و به ویژه شگردهای جدید ارتباط با نسل های جوان در نیک اندیش می گوید.

اگر علاقمندید بدانید استخدام شدن و کار کردن در هلدینگ نیک اندیش چگونه است و چطور می شود در این مجموعه پیشرفت کرد، با ما همراه باشید.

وحید والی در یک نگاه

او متولد اسفند 1365 در شیراز است. با اینکه مدیر جوانی است اما خودش می گوید از همان بچگی کار کرده است:" اولین زمانی که کار کردم و در واقع درآمد داشتم به دوران کودکی ام و در واقع 12 سالگیم برمی گردد. با کارگری در ساختمان و بعد از آن در مغازه کبابی شروع کردم. همان جا یک خاطره هم دارم که هیچ وقت فراموش نمی کنم؛ مدیر کبابی به من گفت : "هرچقدر اینجا خواستی می توانی کباب بخوری"، اما بعد از یک هفته اخراج شدم چون خیلی کباب می خوردم. "

او درباره مسیر تحصیلی و شغلی اش می گوید که چطور جذب کامپیوتر و برنامه نویسی شده است : " سال 1384 بود که کاردانی کامپیوتر در دانشگاه بیرجند قبول شدم و طی دو سال تحصیلم با خانم درودگر، همسرم، همان جا آشنا شدم. ازهمان موقع بیزنس کردن را با طراحی سایت و برنامه نویسی شروع کردیم.اما خیلی کفاف زندگی مان را نمی داد. تا قبل از سال 1387 که وارد بازارکار ایران بشویم چندین سال با خارج از ایران در همین زمینه طراحی سایت کار کردیم. درآمدزایی اصلی مان از طریق وب سایت هایی بود که طراحی کرده بودیم.

 سال 1390 بود که در شیراز یک فروشگاه اینترنتی با نام رفاه شاپ را با شراکت خانم درودگر و آقای جوکار راه اندازی کردیم. مدتی این وب سایت هم کار کرد اما نتوانستیم کار را ادامه دهیم و پروژه شکست خورد."

خودش معتقد است اگر این فروشگاه اینترنتی را در تهران راه اندازی می کرد احتمالا سرنوشت دیگری پیدا می کرد: " متاسفانه نداشتن تجربه لازم و منابع انسانی خوب و البته موقعیت مکانی در شیراز باعث شد آن بیزنس شکست بخورد؛ شاید البته اگر در تهران این فروشگاه اینترنتی را راه می انداختیم ماجرا شکل دیگری پیدا می کرد."

با اینکه می گوید قلبش هنوز برای کار در شیراز می تپد اما روشن است که تحرکات بازار و راه های توسعه در تهران است و این موضوع جلوی رشد خیلی از استارتاپ ها و کسب و کارهای شهرستانی را همچنان می گیرد: "سال 96 بود که تصمیم گرفتیم به تهران بیاییم. قبل از آن به صورت متمرکز در شیراز مستقر بودیم و البته در تهران هم دفتر داشتیم. تلاش می کردیم تا در شیراز بمانیم و کسب و کارمان را رونق دهیم. اما متاسفانه از آنجا که قطب اقتصادمان در تهران است سختی هایی بود که اجازه نمی داد در شهرستان به اندازه تهران پیشرفت کنیم؛ چرا که بیشتر از 70 درصد مشتریان ما در تهران هستند.

اخیرا اما خوشحالم که می شنوم استارتاپ هایی در شهرستان های کوچک توانسته اند رشد کنند. فکر می کنم اگر راهی باشد که از کسب و کارهای کوچک در شهرستان ها حمایت شود این موضوع قطعا به نفع کل اقتصاد کشور است."

• فعالیت حرفه ای تان روی جریان پرداخت الکترونیک عملا از شرکت payment24  شروع شد. چه شد که تصمیم گرفتید هلدینگ نیک اندیش را راه بیاندازید؟

وحید والی: ما تا پیش از سال 1395، بیشتر با خارج از ایران کار می کردیم و روی پروژه های فناوری اطلاعات درآمد دلاری داشتیم.

سال 1394 تا 1396 من با payment24 همکاری می کردم. سال 1396 شراکت مان بهم خورد و سال 1397 مجموعه ارزی نیک پرداخت را با همکاری خانم درودگر و آقایان نیکزاد و اسدپور راه اندازی کردیم. البته در سال های قبل تر تجربه صرافی هم داشتیم و خیلی زود آقایان جوکار، کشاورز و منتظر هم به جمع ما اضافه شدند. هیات مدیره هلندینگ نیک اندیش الان این دوستان و به علاوه خانم سیار هستند.

از آنجا که تجربه شکست رفاه شاپ را داشتیم همیشه سعی کرده ایم همزمان در کسب و کارهای مختلفی کار کنیم. به همین خاطر سال 1398 کوین نیک را راه اندازی کردیم. سال 1399 شرکت نیک بوم را راه اندازی کردیم و بعد از آن نیک مارکت را راه انداختیم.

خیلی خوشحالم که توانستیم سرمایه های انسانی خوبی جذب کنیم و در مدت سه سال که نیک اندیش تبدیل به یک هلدینگ شد، الان نزدیک به 350 نفر نیرو رسیده ایم. همه این دستاوردها را بعد از لطف خدا ممنون شرکا و سرمایه های خوب انسانی هستم که نصیب مان شد. آنها باارزش ترین دارایی های نیک اندیش هستند.

• حوزه های کاری هر 4 شرکت زیرمجموعه هلدینگ کاملا از هم جداست؛ این تفاوت حوزه ها مانع تمرکز نیک اندیش روی جریان رمز ارز نیست؟

وحید والی: ببینید ما معتقدیم تمام این حوزه ها در عین حال که از هم جدا هستند، هر کدام در جای خودشان ارزش لازم را ایجاد می کنند و همگی یک هدف مشترک دارند.

بزرگ ترین خواسته و چشم انداز هلدینگ نیک اندیش این است که دنیا را جای بهتری برای همه موجودات تبدیل کند. کل تلاش هایمان در همین راستاست و هر بیزنس جدیدی هم قرار است به مجموعه ما اضافه شود قطعا در نظر می گیریم که باید عامل خیری برای کشورمان و در نهایت کل موجودات باشد.

خوشبختانه تا همین حالا هم توانستیم قدم های موثری در زمینه رمز ارزها و بلاک چین برداریم.

با توجه به تمرکز و البته تجربه ای که طی دو سال در payment24‌ داشتم همیشه سعی کردم خیلی جدی فقط تمرکزم را روی یک حوزه کاری نگذارم. ترجیحم این بود در هر حوزه کاری اگر اولین نباشیم اما حداقل جزو اولین ها باشیم.

یکی از دلایلی که باعث شد به سمت حوزه های سنتی کار مثل املاک هم برویم همین بود.

• در حال حاضر هسته فعالیت های تجاری نیک اندیش روی پرداخت های الکترونیکی و رمز ارزهاست. با چه استراتژی تصمیم گرفتید وارد حوزه رمز ارز ها بشوید؟ با توجه به پیشینه کاری تان در حوزه فاوا، بر چه مبنایی این بازار را انتخاب کردید؟

وحید والی: از آنجا که در سال 88-89 درآمدهای ارزی داشتیم همیشه دغدغه مان بود که این پول ها بلاخره باید در ایران تبدیل به ریال شوند تا قابل استفاده باشند. همان سال ها بود که بیت کوین تازه متولد شده بود و با مفاهیم بیت کوین آشنا شدم. می توانم بگویم همیشه با یک نگاه آینده پژوهشی به حوزه رمز ارز یا همان کریپتو کارنسی(cryptocurrency) نگاه کردیم و همه اخبار این حوزه را رصد می کردیم. می دانستیم انقلاب صنعتی چهارم در حال رخ دادن است.

 همزمان در حوزه صرافی هم مشغول به کار بودیم. این باعث شد  که روی موضوع رمزارزها متمرکز شویم.

درست است که هسته اصلی تجارت ما روی جریان کریپتوکارنسی است اما مشکلات قانون گذاری و عدم قطعیتی که متاسفانه در کشورمان وجود دارد و از طرفی چالش های حوزه بلاک چین باعث شد سراغ بیزنس های جانبی اما در راستای چشم اندازمان برویم. مثلا یکی از فعالیت های شرکت نیک بوم در بحث توکن آیز(Token) کردن املاک است؛ یعنی در جایگاه یک بیزنس سنتی به عنوان املاک در عین حال که درآمدزایی دارد، چشم انداز و هدف دیگری دارد.  

جالب است بدانید یکی دیگر از فعالیت های هلدینگ نیک اندیش در زمینه گیاهان و گلخانه است. چون همیشه باور داشتیم همه آدم ها با گل و گیاه خوشحال تر هستند و این بیزنس هم با یک آینده نگری مشخص در تغییر سبک زندگی راه اندازی شده است.

ما فکر می کنیم اگر قرار باشد روزی ساختار سیستم رمزارز در ایران تعطیل شود ما حتما باید سوپاپ اطمینانی برای کسب درآمد داشته باشیم. ضمن اینکه همین بیزنس های سنتی هم با نگاه انقلاب چهارم صنعتی جلو می روند.

• گفتید 350 نفر در هلدینگ مشغول کار هستند. آیا آمار و ارقامی از نرخ جابه جایی منابع انسانی کل مجموعه دارید؟ سالانه چند نفر را جذب می کنید و چند نفر از مجموعه خارج می شوند؟

وحید والی: بله؛ این آمار وجود دارد و متاسفانه بیشترین نرخ جابه جایی نیروها در بخش برنامه نویسی شرکت است. البته قطعا واحدهای دیگر هلدینگ هم جا به جایی نیرو دارند اما به دلیل ماهیت کار توسعه نرم افزار بیشترین نرخ جذب و خروج منابع انسانی را در بخش دولوپ داریم و این یک چالش عمومی برای تمام کسب و کارهاست. در واقع پیشنهادهای بهتر شغلی خارج از مرزها و البته اینکه اغلب شرکت های خارجی بهتر بر لبه تکنولوژی حرکت می کنند مهم ترین عواملی هستند که باعث می شود برنامه نویس های ایرانی مهاجرت کنند.

خوشبختانه درباره خروج نیروها به دلیل نارضایتی شغلی آمار  ما، خیلی کم و حتی پایین تر از 5 درصد کل جذب و استخدامی است که داریم؛ چون تمام تلاش ما این بوده که برای بچه ها سبک کاری متفاوتی را در نیک اندیش ایجاد کنیم.

با وجود همه چالش هایی که داشتیم در سال گذشته تعداد جذب و استخدام مان در حوزه برنامه نویسی را دو برابر کردیم.

• با توجه به اینکه یکی از دغدغه های مهم حوزه منابع انسانی مدیریت نسل جدید نیروهای کار( z-generation ها) است، هلدینگ نیک اندیش از چه راهکارهایی برای جذب و مدیریت بهینه این سرمایه های انسانی استفاده می کند؟

وحید والی: ما هم قبول داریم که الان همه دعواها در شرکت ها سر همین نسل است و البته همه می خواهند تعداد بیشتری از این سرمایه های انسانی را جذب کنند. میانگین سنی هلدینگ نیک اندیش زیر 25 سال است. طبیعی است که تعداد بسیار زیادی از متولدین دهه هفتاد و هشتاد در نیک اندیش کار می کنند. کم سن و سال ترین همکاری که در نیک اندیش داریم، متولد سال 84 است. جذب و نگه داشت این نیروها واقعا متفاوت از بچه های دهه 50 و 60 است. ما هم تلاش کردیم برای بچه های نسل آخر  در شرکت، گروه های کوچک تر با رهبری و مدیریت خودشان تشکیل بدهیم. مثلا تیم فنی شرکت نیک بوم همگی بچه های دهه 70 و 80 هستند و مدیرشان از بین خودشان انتخاب شده است.

 

هسته اصلی تجارت ما روی جریان کریپتوکارنسی است اما مشکلات قانون گذاری و عدم قطعیتی که متاسفانه در کشورمان وجود دارد و از طرفی چالش های حوزه بلاک چین باعث شد سراغ بیزنس های جانبی اما در راستای چشم اندازمان برویم.

 

• آیا این نحوه جدید مدیریت، مثلا روی منابع انسانی دهه 60 هم اجرا می شود؟

وحید والی: ما تمام این تفاوت های فکری و شخصیتی که بین نسل ما و نسل این بچه ها وجود دارد را درک کرده ایم. گرچه معتقدیم ارتباط و هماهنگی بین نسل ها کار واقعا پرچالشی است اما تلاش می کنیم به نحوی مسائل را مدیریت کنیم که بین تمام همکاران از نسل های مختلف تعارضی وجود نداشته باشد. قطعا هر شرکتی بتواند این تعارض ها را بهتر مدیریت کند، در همکاری با Z-Generation‌ها موفق تر خواهد بود.

• در واقع چه جور سیستم مدیریتی یکپارچه برای رهبری بچه های نسل جدید شرکت و مثلا دهه شصتی ها وجود دارد؟

وحید والی: ما پذیرفتیم که موضوع مدیریت نسل ها در کنار همدیگر یک چالش است و به همین خاطر واحد سرمایه های انسانی نیک اندیش تلاش کرده از تمام نسل ها استخدام کند؛ خود واحد منابع انسانی ما هم متشکل از دهه های مختلف است تا بتواند درک مشترکی از نیازهای بچه ها داشته باشد. قطعا همه می دانیم معیار کار کردن در هر مجموعه دیگر صرفا پول نیست. اگر می خواهیم بچه ها به هلدینگ متعهد باشند باید تمام مسائلی که برای یک شغل جذابیت درست می کند را فراهم کنیم.

تعهد بچه ها به هلدینگ نیک اندیش برای ما واقعا مهم است؛ آنقدر وفاداری بچه ها اهمیت دارد که افراد را با توجه به زمانی که در اینجا بوده اند طبقه بندی کنیم و یکسری امتیازات برای آنها در نظر بگیریم.

• می توانید به این امتیازها اشاره کنید؟

وحید والی: علاوه بر یک سبک زندگی کاری متفاوت که بچه ها در محیط کار هم احساس صمیمیت کنند،با جذب امکانات رفاهی مثل اختصاص دادن خانه های سازمانی به پرسنل تا وام های بدون کارمزد و هر کاری که در توان شرکت باشد تلاش می کنیم سرمایه های انسانی مان را حفظ کنیم.

بهاره سیار: در بحث همان مدیریت نسل ها که سوال کردید لازم است اشاره کنم ما یک طبقه بندی شغلی و البته سنی انجام دادیم. مثلا برخی واحدها مثل بخش شبکه های اجتماعی نیازمند جذب نیروهای جوان تر مثل دهه هشتادی است. از طرف دیگر فکر کردیم بچه های دهه 50 قطعا بهتر می توانند با دهه شصتی ها ارتباط برقرار کنند. یا دهه هفتادی ها بهتر با دهه هشتادی ها هماهنگ می شوند؛ البته این موضوع به معنی جداسازی تیم ها نیست بلکه تلاش کردیم جریان انتقال تجربیات بین دهه ها برقرار باشد.

 

خوشبختانه درباره خروج نیروها به دلیل نارضایتی شغلی آمار ما، خیلی کم و حتی پایین تر از 5 درصد کل جذب و استخدامی است که داریم؛ چون تمام تلاش ما این بوده که برای بچه ها سبک کاری متفاوتی را در نیک اندیش ایجاد کنیم.

 

• با این طبقه بندی چطور قرار است تجربیات منتقل شود؟

بهاره سیار: در جلسات مشترکی که هر هفته و ماهیانه به صورت منظم بین تیم ها برگزار می شود، این موضوع اتفاق می افتد. هر تیم مربی خاص و با تجربه خودش را دارد و در عین حال جریان ارتباط کاری به شکل کاملا دوستانه با بچه های نسل جدید برقرار است. حتما خودتان بهتر می دانید که با دهه هفتاد یا هشتادی ها نمی شود با روش های مدیریت سنتی(رئیس-مرئوسی) رفتار کرد. همه چیز را گروهی پیش می بریم. مدل کاری ما همفکری و تعامل با تمام بچه هاست.درباره اغلب جریان ها، جلسات تیمی می گذاریم و نظرات همه بچه ها از تمام رده های سنی پرسیده می شود.

درباره پروژه های کاری هلدینگ هم دقیقا مدل همین است.برای هر پروژه، یک تیم مشترک به نمایندگی از تمام بخش های مجموعه مثلا از واحد محصول تا پشتیبانی و فنی و مارکتینگ و ... تشکیل می شود تا با همفکری، بهترین و کاربردی ترین نظرات جمع شود. این مدل هم بهترین نتیجه را برای ما در پی داشته است.

بچه های نیک اندیش هم دقیقا همین مدل گروهی فکر کردن را یاد گرفته اند.

• الگوها و استراتژی های جذب و استخدام نیروهای نسل جدید در نیک اندیش چطور اتفاق می افتد؟

بهاره سیار: ما در قدم اول بنا را روی آموزش این بچه ها می گذاریم؛ در فرایند استخدام و مصاحبه های شغلی اگر افراد با فرهنگ و ارزش های سازمانی هلدینگ در یک مسیر باشند آنها را برای کارآموزی جذب می کنیم تا آموزش های لازم را ببینند. در مرحله دوم اگر علاقمند به همکاری باشند وارد فاز اجرایی حوزه مورد علاقه شغلی شان می شوند. در تمام این مراحل مربی ها(coach) همراه این بچه ها هستند.

 

تعهد بچه ها به هلدینگ نیک اندیش برای ما واقعا مهم است؛ آنقدر وفاداری بچه ها اهمیت دارد که افراد را با توجه به زمانی که در اینجا بوده اند طبقه بندی کنیم و یکسری امتیازات برای آنها در نظر بگیریم.

 

• با توجه به اینکه خود هلدینگ نیک اندیش هم بسیار جوان است، تا چه اندازه جریان منتورینگ را برون سپاری کردید؟

بهاره سیار: در استخدام مدیران طراز اول مجموعه، تلاش بر جذب نیروهای رده اول هر بازار شغلی است؛ در رده دوم جذب مدیران، سعی می کنیم مربی های هر حوزه را برای آموزش و رهبری بچه ها انتخاب کنیم. اما در سطوح بعدی، کارشناس هایی که جذب می شوند تحت آموزش منتورهایی قرار می گیرند که در خود مجموعه حضور دارند.اصل مشخص کاری ما در تمام این سطوح، جلسات گروهی است و هرگز دستوری کار نمی کنیم.

وحید والی: دوره های آموزشی منتورینگ همیشه موردنظرمان است و چندین coach خارج از شرکت هم داریم که بنابر نیاز چه در لایه کارشناسان و چه مدیران ارشد و میانی به ما کمک می کنند تا مهارت های نرم در هر سطحی تقویت شود.

• خیلی از شرکت ها برای همدلی بیشتر بین بچه ها، فاصله مکانی بین تیم های فنی و اداری را برداشته اند و همگی در کنار هم کار می کنند. با توجه به اینکه تعداد نیروهای فنی نیک اندیش هم زیاد است شما از چه روشی برای مدیریت جو شرکت استفاده می کنید؟

وحید والی:قطعا جلسات گروهی که بین تیم های مختلف به صورت منظم برگزار می شود به این تعادل و انتقال تجربه کمک می کند.ما هم برای اینکه بین بچه های فنی و پشتیبانی و اداری تفرقه ای نیوفتد این فاصله ها و مرزها را برداشته ایم.

از طرف دیگر ما باور داریم در شرکت برای پیشرفت حتما نباید ارتقا طولی اتفاق بیافتد؛ پیشرفت عرضی هم بسیار مورد توجه ماست. مثلا در هلدینگ ممکن است یک کارشناس حقوقش از یک مدیر بیشتر باشد. لزومی ندارد هر کس به عنوان کارشناس که در شغلش بسیار متخصص است حتما توانایی مدیریت کردن هم داشته باشد. در واقع مدیر بودن لزوما به معنی تخصص بیشتر نیست. ما آن رده بندی های سنتی سمت های شغلی را در نیک اندیش تغییر داده ایم.

• با چه سیستمی، پیشرفت و کارایی تیم ها را می سنجید؟

وحید والی: در حال حاضر مبنای اصلی ارزیابی کارها OKR است. حداقل هفته ای یکبار نمایندگان هر تیم در جلسات می نشینند و درباره اهداف سه ماهه و یا کوتاه مدت تعیین شده با هم بحث و گفتگو می کنند. سیستم OKR‌ کاملا در این زمینه برای ما موثر بوده است.

 

هلدینگ نیک اندیش تنها برای کسانی خوب است که بلند پرواز باشند؛ غوغاهای بزرگی در سرشان باشد و نخواهند که به روزمرگی عادت کنند و بدانند که هر روز چالش هایی در پیش خواهند داشت

 

• با توجه به نوآور بودن حوزه کاری شرکت، چقدر روی جریان آموزش پرسنل متمرکز هستید؟

بهاره سیار: واحد آموزش به عنوان زیرمجموعه واحد منابع انسانی نیک اندیش به صورت منظم از هر تیم نیازهای آموزشی را جمع آوری می کند. براساس این نیازها کلاس های آموزشی با اساتید داخل یا خارج از مجموعه برگزار می شود.

البته حضور تمام بچه ها در این کلاس ها بنابر علاقه شان آزاد است.

وحید والی: قطعا وقتی قرار باشد روی لبه تکنولوژی حرکت کنیم مگر می شود بدون به روز بودن دانش و آگاهی کل بچه ها به هدف مان برسیم؟ فناوری های حوزه کریپتوکارسی در ثانیه تغییر می کنند. مثلا تا 6 ماه پیش در دنیا مفهمومی به اسم متاورس اصلا وجود نداشت. به همین خاطر آموزش در اولین رده اولویت کاری ماست. قطعا تمام بچه هایی که برای آموختن فناوری ها و مفاهیم جدید علاقه بیشتری نشان بدهند جایگاه بهتری هم دارند. شاید بعضی ها علاقه دارند مثل یک کارمند از ساعت 9 صبح تا 5 بعدازظهر فقط وقت شان را اینجا پر کنند؛ اما چشم انداز ما روی جذب افرادی است که علاقمند دانش جدید و به روز دنیا و مدام آپدیت کردن خودشان هستند. هرچقدر دانش این بچه ها بیشتر به روز شود امتیازهای بیشتری در هلدینگ نیک اندیش خواهند داشت.

• فکر می کنم تازه یک سال از تاسیس نیک اندیش گذشته بود که کرونا اوج گرفت و خیلی از کسب و کارها 3 سال بحرانی را تا اینجا طی کردند. سیستم مدیریت منابع انسانی نیک اندیش در این دوران به چه سمتی رفت؟ کاملا دورکار شدید یا به صورت ترکیبی (حضوری-دورکاری) ادامه دادید؟

وحید والی:ما قبل از کرونا هم به صورت دورکاری و هم حضوری کار می کردیم.چون بچه ها از شهرهای مختلف با ما همکاری می کنند. وقتی کرونا شروع شد ما به دوره ای رسیدیدم که 100 درصد دورکار شدیم.بعد از آن هم بنابر تصمیم های ستاد کرونا، سیستم به صورت ترکیبی به کارش ادامه می دهد. اما خوشبختانه همیشه زیرساخت های لازم را برای دورکاری داشتیم.

دورکاری قطعا سختی های خودش را داشته و دارد. مثلا جلسات حضوری و رو در رویی که داشتیم حالا محدود شده بود به صدا و تصویر و نوشته ها که لحن صحبت ها را منتقل نمی کنند و این یک مشکل بزرگ است.

 به هر حال تلاش کردیم تمام این مسائل از قهر و آشتی ها تا اختلاف نظر بین بچه ها را مدیریت کنیم. همچنان هم جریان دورکاری برای ما ادامه دارد و خیلی از بچه ها مثلا در سه شیفت به صورت ترکیبی کارشان را ادامه می دهند.

به نظرم کرونا برای تمام کسب و کارها یک درس بزرگ داشت؛ اینکه چطور بدون ارتباط مستقیم کلامی و تصویری بتوانند مفاهیم را به هم منتقل کنند و هر کس که بهتر توانست در این زمینه مفاهیم و منظور را منتقل کند قطعا موفق تر بوده است.

• بحث کریپتوکارنسی الان در تمام شرکت ها داغ است و خیلی از افراد در طی روز علاوه بر شغل اصلی در بازار رمز ارز هم فعال هستند که یک درگیری 24 ساعته را ایجاد می کند و این موضوع قطعا خوشایند مدیران شرکت ها نیست. قطعا در نیک اندیش این موضوع برای خود بچه ها مشغولیت بیشتری ایجاد می کند. چطور این جریان را مدیریت می کنید که روی راندمان کاری آنها اثر نگذارد؟

وحید والی:ما هم قبول داریم که برای بعضی ها خرید و فروش بیت کوین می تواند حتی از حقوق ماهیانه شان هم درآمد بیشتری داشته باشد. اما بچه های شرکت ما تمام فراز و فرود کار بازار رمز ارز را اینجا می بینند. دقیقا مثل بورس که ریسک های خودش را دارد. من تا به حال کسی را در حوزه بورس ندیدم که به عنوان شغل دوم پولدار بشود و پولدار هم بماند. در حوزه کریپتو هم وضع به همین منوال است. اگر دانش و تخصص کافی نباشد و فرد نتواند به صورت متمرکز روی جریان بازار رمزارز کار کند، قطعا بازنده است. ما همین آموزش را به پرسنل خودمان هم می دهیم.

 بازار کریپتو بازاری نیست که بتوان به عنوان شغل اول به آن نگاه کرد مگر اینکه تخصص لازم در این زمینه وجود داشته باشد و دائما باید برای آن وقت گذاشته شود. به عنوان شغل دوم هم دیدگاه فقط می تواند به صورت تفننی و البته بلند مدت باشد. این موضوع واقعا در شرکت ها یک چالش است و ما سعی می کنیم این موضوع را در حد توان مان به بچه ها اطلاع رسانی کنیم.

• اما قطعا وقتی بچه ها بخواهند در ساعت کار روی جریان نسبتا پیچیده ای مثل کریپتو فعالیت کنند، آیا این موضوع با روح تعهد به فضای کار تعارض ندارد؟

وحید والی: چرا دقیقا همین طور است؛ اما  قطعا نمی توان به صورت 100 درصد بچه ها را متعهد نگه داشت و این هنر تیم مدیریتی شرکت است که بتواند این تعهد و انگیزه  را ایجاد کند.

ما معتقدیم فرهنگ در یک سازمان از بالا به پایین شکل می گیرد و جریان پیدا می کند؛ زمانی که مدیران یک شرکت در زمان کاری فقط پیگیر اخبار ارز هستند یا وقتی که باید به شدت روی خروجی محصول متمرکز باشند، تغییرات بازار رمز ارز را دنبال می کنند شما نمی توانید از کارمندان انتظار داشته باشید به شرکت متعهد باشند! دقیقا همان طور که مدیران ارشد یک سازمان رفتار کنند همکاران هم به همان شکل تقلید می کنند.

• در پایان فکر می کنید مهم ترین ارزشی که می تواند استخدام شدن را در این هلدینگ را متفاوت جلوه بدهد، چه نکته ای است؟

هلدینگ نیک اندیش تنها برای کسانی خوب است که بلند پرواز باشند؛ غوغاهای بزرگی در سرشان باشد و نخواهند که به روزمرگی عادت کنند و بدانند که هر روز چالش هایی در پیش خواهند داشت. ما به این گروه از سرمایه های انسانی خوشامد می گوییم.

در همین زمینه بیشتر بخوانید:

همه چیز درباره استخدام های دیجیکالا در گفتگو با محسن مکرمی معاون منابع انسانی

گفتگو با علی اکبر تسویه چی معاون سرمایه های انسانی گروه شاتل

گقتگو با رئیس هیات مدیره شرکت چارگون

گفتگو با رئیس هیات مدیره شرکت تدبیر پرداز دلسا