مجله کاران در گفتگو با رضا سمیع زاده، مدیرعامل هلدینگ فاخر درباره روش های جذب استخدام در شرکت های زیرمجموعه هلدینگ فاخر گزارش زیر را تهیه کرده است که می تواند برایتان تازگی داشته باشد؛ از این نظر که این هلدینگ بزرگ، واحدی به نام منابع انسانی ندارد و روش های تازه ای برای جذب و وفادارسازی همکارانش در نظر گرفته است که می توانید از زبان مدیرعامل شرکت مفصل در ادامه راجع به آنها بخوانید:
درباره هلدینگ فاخر
هلدینگ فاخر، یک هلدینگ 5 ساله است اما شرکت های زیر مجموعه آن مثل تیپاکس، یک شرکت 60 ساله است. تیپاکس اولین کوریر(courier) بین شهری ایرانی است که رشد بسیار سریعی داشته است و بیشتر در قالب B2B فعالیت می کند.
فاخر در حال حاضر 15 شرکت زیرمجموعه دارد و ماموریت اصلی اش، توسعه یک اکوسیستم لجستیکی - تجارت الکترونیکی و فین تکی است. هسته بیزنس گروه فاخر در واقع لجستیک است اما شرکت های زیرمجموعه با همین زمینه در شاخه های مختلف فناوری فعال هستند و در حوزه هایی مثل توسعه پلت فرم های فناوری اطلاعات، فین تک و تجارت الکترونیکی و ... فعالیت می کنند.
- درحال حاضر چند نفر در کل هلدینگ فارخ مشغول کار هستند؟
در کل مجموعه فاخر با حساب شبکه تیپاکس در سراسر ایران، حدود 7هزار نفر مشغول کار هستند. در شرکت های زیرمجموعه هلدینگ به غیر از تیپاکس حدود 900 نفر همکار داریم.
- از چه روش های جدیدی برای جذب و اداره سرمایه های انسانی در هلدینگ فاخر استفاده می کنید؟
ما اصولا به جای آدم ها، تیم ها را جذب می کنیم. چون دائم داریم بر مبنای نقشه اکوسیستمی خود در لجستیک و تجارت الکترونیکی، حوزه های خالی را شناسایی می کنیم و بر مبنای آن تیم ها و پروژه ها را شکل می دهیم. مثلا در حوزهایی مثل فول فیلمنت(Ecommerce fulfillment) شرکت های انگشت شماری فعال هستند و ما سعی کردیم خودمان یک تیم ویژه فول فیلمنت ایجاد کنیم. به همین خاطر یک فرایند مشخص و برنامه ریزی شده برای جذب تیم های کاری داریم؛ به این ترتیب که در هلدینگ فاخر ما واحدی به اسم پیش خلق داریم که مشابه سیستم یک انکیوبیتور(Incubator) کار می کند.
در انکیوبیتورها مدل MVP(Minimum Viable Product) یا همان مدل کارکردی از ایده به وجود می آید. بعد این محصول پس از بازبینی های لازم برای تست بیزنسی، وارد واحد اکسلریتور(Accelerator) یا همان دپارتمان توسعه پایدار می شود. یک مدل بلوغ داریم که شامل دو مرحله آلفا و بتا و برمبنای توسعه بازار است.
در مرحله آلفا ایده تست می شود و تیم شکل می گیرد و بیزنس مدل طراحی می شود و نهایی می شود. در فاز بتا، تیم ماهیت حقوقی می گیرد و تبدیل به شرکت می شود. در 15 شرکت هلدینگ روش جذب کاملا براساس ایده است.
ما در واقع تیم های2 یا 3 نفره را جذب می کنیم و بعد آنها طی مراحل مختلف در دپارتمان ها کم کم نیرو جذب می کنند و تبدیل به تیم و سپس شرکت می شوند.
ما برای بحث نگه داشت و وفادار سازی همکاران، پروژه ای به نامESOP( Employee Stock Ownership Plan ) طراحی کردیم. این همان برنامه مالکیت سهام برای همکارانمان است که البته عمدتا ویژه نیروهای کلیدی مان هلدینگ تعریف شده است.
- جذب این نیروها در مراحل آلفا و بتا توسط واحد منابع انسانی هلدینگ صورت می گیرد؟
نه ما واحدی به نام HR نداریم و من اصولا با واحد HR مشکل دارم.
- چرا؟ آیا نباید یک یکپارچگی در اصول مدیریت این تیم ها وجود داشته باشد؟
هر کدام از شرکت های هلدینگ براساس تیمی که شکل گرفته، یک مدل ویژه دارد و ما فقط مسیر پیداش و رشد آنها را کنترل و ممیزی می کنیم. ما در واقع هدایت سیستمی آنها را برعهده داریم. به این ترتیب که یک واحد QM(Quality Management) یا همان مدیریت کیفیت داریم که زیر نظر هیات مدیره شرکت قرار دارد. کار این واحد این است که بررسی کند آیا در تیم همان کاری دارد انجام می شود که قرار بود انجام شود؟
- سیستم ارزیابی کار تیم ها OKR است؟
بله دقیقا.
- یعنی خود تیم ها هم بخش مدیریت سرمایه انسانی ندارند؟
نه؛ چون ما به منتورشیپ(Mentorship) اعتقاد داریم. این مفاهیم کلاسیک مدیریت که یک نفر بیاید و اعضای تیم را به خط کند، اصلا در فاخر وجود ندارد؛ به همین خاطر ما اصلا مدیر منابع انسانی به معنای مرسومش نداریم. ما از جمله شرکت هایی هستیم که OKR(اهداف و نتایج کلیدی) را خیلی جدی انجام می دهیم.حتی نرم افزار OKR خودمان را نوشته ایم.
- آیا آماری وجود دارد که بگوید سالانه چند نفر در هلدینگ جذب یا خارج می شوند؟
ما فقط رشد داشتیم.البته 5 الی 6 تیم را براساس همین آمار دقیق OKR منحل کردیم. حساسیت ما روی جذب ایده ها و سرمایه گذاری روی تیم هایی است که تا به الان وجود نداشته است. شرکت ها در بین مراحل آلفا و بتا ممکن است ریزش نیرو داشته باشند.
- این روش جذب تیم ها، چقدر هزینه های مدیریت منابع انسانی را در هلدینگ بهینه کرده؟
ما خیلی از دید هزینه به این روش نگاه نکردیم. هیچ وقت مقوله HR را جدا نگاه نکردیم و فقط با مفهوم OKR همه چیز را پیش بردیم و تصمیم گیری کردیم. حتی برنامه ریزی بودجه مان هم براساس OKR است. بازه های OKR ما برخلاف شرکت های دیگر که معمولا سه ماهه است، اینجا 4 ماهه است. اغلب برای ارزیابی ها 3 تا 4 ماه در نظر می گیریم.
- وقتی اهداف در OKR محقق نمی شود، همان زمان تیم ها را منحل می کنید؟
نه؛ اگر متوجه شویم یک بیزنس مدل با تیمی کار نمی کند، معمولا پروژه را متوقف می کنیم اما یک سیاست هم داریم؛ما معمولا کس را رد نمی کنیم؛ اول سعی می کنیم از آنها در تیم های دیگر استفاده کنیم. اما گاهی اوقات هم هست که یک بیزنس مدل واقعا خوب باشد اما تیم درست کار نکند. ما هر هفته جلسه ( Conversation, Feedback, and Recognition) CFR داریم که جلسه مکالمه، بازخورد و بازشناسی تیم هاست. این جلسه هم به صورت داخلی بین تیم ها و هم بین مدیران تیم ها و مدیر ارشد شرکت برگزار می شود. یک نوع مدیریت خوشه ای هم داریم که سه خوشه آن شامل لجستیک، اکوسیستم و تجارت الکترونیکی است. این جلسات مرتب هم بین مدیرارشد و مدیر هر خوشه برگزار می شود.
- با چنین استراتژی برای جذب و نگه داشت منابع انسانی که نسبتا جدید و البته سخت گیرانه تر به نظر می رسد، برای همکاری با نیروهایی که تحت نظام سنتی کار کرده اند، مشکل ندارید؟
استراتژی کلی ما جذب نیروهای جوان است. برای لایه های مدیریتی نیروهای جوان و با تجربه تر توأم انتخاب می شوند. در لایه مدیران استراتژیک مدیران قدیمی تر هستند اما همه این لایه ها با سیستم OKR کار را پیش می برند. قطعا برای مدیران قدیمی تر مواجهه اولیه با OKR کمی سخت بود اما بعدها خودشان عاشق این روش می شوند.
- با توجه به اینکه عنوان کردید بیشتر نیروهای هلدینگ جوان هستند، در ارتباط با نیروهای نسل Z با چه چالش هایی مواجه هستید؟
مهم ترین چالشی که با این بچه ها داریم این است که اغلب می خواهند مهاجرت کنند. کمبود نیروی انسانی متخصص در این نسل دومین مشکل اساسی ماست؛ آنهایی هم که هستند می خواهند یک شبه پولدار شوند؛ این موضوع را در جامعه یاد گرفتند که می شود بدون طی کردن یک پروسه و تلاش متناسب ، موفق شد و این پارادایم غلطی است که در 40 سال اخیر به راه افتاده است. ما برای بحث نگه داشت و وفادار سازی همکاران، پروژه ای به نامESOP( Employee Stock Ownership Plan ) طراحی کردیم. این همان برنامه مالکیت سهام برای همکارانمان است که البته عمدتا ویژه نیروهای کلیدی مان هلدینگ تعریف شده است. به این معنا که از همان اول که فرد وارد شرکت می شود بر مبنای مکانیزم ESOP می تواند در شرکت سهم داشته باشد. اصل مدل این است که آدم ها به تدریج با تلاش و سابقه شان صاحب سهام می شوند و تا 5 سال این پروژه برای هر فرد به اتمام می رسد؛ به شرط اینکه فرد ثابت کند که کلیدی است. برای سنجش کلیدی بودن هم یک مکانیزم ویژه داریم.
از آنجا که ما مفهوم share option را در ایران نداریم، این شکل برنامه سهام مالکیت کارمندان پیچیدگی های خاص خود را دارد. ترکیب مکانیزم های ESOP و OKR به لحاظ عملیاتی سیستم جالبی را پدید می آورد.
ما اصولا در هلدینگ فاخر به جای آدم ها، تیم ها را جذب می کنیم. چون دائم داریم بر مبنای نقشه اکوسیستمی خود در لجستیک و تجارت الکترونیکی، حوزه های خالی را شناسایی می کنیم و بر مبنای آن تیم ها و پروژه ها را شکل می دهیم.در واقع واحدی به نام HR نداریم!
- آیا نتیجه مشخصی برای سیستم ESOP هم در هلدینگ تا به الان داشتید؟
تا به امروز به چندتا از تیم هایمان سهام دادیم. هلدینگ فاخر این امکان را به فرد می دهد که در پایان 5 سال سهام و میزان سرمایه خود را به قیمت روز اول از شرکت بخرد. در این زمینه هم قراردادهای حقوقی لازم منعقد می شود.
متن کامل گفتگوی مجله کاران با رضا سمیع زاده مدیرعامل هلدینگ فاخر را از اینجا بخوانید.
