هلدینگ فاخر؛ به دنبال راه اندازی مدل تازه ای در بازار کار اقتصاد گیگ!
با سمیع زاده در این گفتگو از کارها و سوابقش حرف زدیم که قطعا خواندش برای هر کسی که به دنبال پیشرفت شغلی است می تواند جذاب باشد. شما در این مصاحبه، علاوه بر خود او، چهره ای از فرهنگ سازمانی متفاوت هلدینگ فاخر و محصولات نوآورانه اش را می شناسید که برپایه جدیدترین متدهای پرورش و مدیریت سرمایه های انسانی در دنیا شکل گرفته است. مدل جالب و ساختارشکنانه جذب نیرو در هلدینگ فاخر هم قطعا می تواند برایتان تازگی داشته باشد.
بخش پایانی این گفتگو به آینده بازار کار در حوزه نوظهوری مثل اقتصاد Gig اختصاص دارد که سمیع زاده برای اولین بار در ایران از آن صحبت کرده و در این مصاحبه می توانید به تفصیل راجبش بخوانید.
رضا سمیع زاده در یک نگاه
سمیع زاده متولد 1339 در تهران است. از همان دوران نوجوانی تدریس می کرده و همیشه روحیه معلمی داشته است. او دکتری خود را با گرایش فناوری اطلاعات از دانشگاه تربیت مدرس گرفته ومدرک فوق‌لیسانس و کارشناسی مهندسی صنایع را ازدانشگاه صنعتی شریف در سوابق تحصیلی اش دارد.
در سوابق مدیریتی سمیع زاده می توان مدیریت عامل شرکت گسترش انفورماتیک ایران، مدیریت عامل ایران مال، رئیس هیات‌مدیره مرکز اپل ایران، مدیرعامل پدیسار، مدیر کارخانه داروگر، مدیر سیستم پروژه شرکت کنترل ترافیک تهران، همکاری در طرح توسعه نیشکر و…. تا در نهایت مدیریت عامل هلدینگ فاخر با پیشینه تیپاکس و عنوان اولین پست خصوصی ایران را دید.
او 28 سال است که عضو هیات علمی دانشگاه الزهراست و معتقد است کار در شرکت های مختلف را از پایین ترین رده های کارشناسی شروع کرده و پله پله رشد کرده است.
نگاه سیستم محور رضا سمیع زاده باعث شده تا بتواند در حوزه های مختلف مدیر اثرگذاری باشد : " من احتمالا یک بیزنس دولوپر هستم؛هرجا می روم دوست دارم رشدی را در آن کسب و کار پایه گذاری کنم. کافی است هدف، رساندن بیزنسی از یک سطح به سطح دیگر باشد تا تخصص و تجربه من به کار گرفته شود."
- چه شد که وارد هلدینگ فاخر شدید؟ در واقع این مجموعه شرکت ها چه نکته جذابی داشتند که شما تصمیم بگیرید به صورت متمرکز مدیریت ارشد آن را به عهده بگیرید؟
هلدینگ فاخر 5 ساله است اما تیپاکس، یک شرکت 60 ساله است. تیپاکس اولین کوریر(courier) بین شهری ایرانی است که رشد بسیار سریعی دارد و بیشتر در قالب B2B فعالیت می کند؛ تصور می کنم شاید ویژگی های تیپاکس هنوز خیلی برای B2C تنظیم نشده است.
فاخر در حال حاضر 15 شرکت زیرمجموعه دارد و ماموریت اصلی اش، توسعه یک اکوسیستم لجستیکی - تجارت الکترونیکی و فین تکی است و این دقیقا همان نکته جالب برای من است.هسته بیزنس گروه فاخر در واقع لجستیک است اما شرکت های زیرمجموعه با همین زمینه در شاخه های مختلف فناوری فعال هستند و در حوزه هایی مثل توسعه پلت فرم های فناوری اطلاعات، فین تک و تجارت الکترونیکی و ... فعالیت می کنند.
- این پراکندگی حوزه کاری فاخر یک مقدار عجیب نیست؟
اصل ماجرای فعالیت فاخر، لجستیک و تجارت الکترونیکی است و این شرکت ها پیرامون همین ۲ حوزه فعالیت می کنند. بحث اصلی ما در هلدینگ فاخر همان طور که اشاره کردم، توسعه یک پلت فرم بر مبنای لجستیک با زیرساخت های IT و مفهوم تحول دیجیتال و فین تک است. شرکت های هلدینگ فاخر شامل تیپاکس به عنوان کوریر(courier) بین شهری، شرکت تی نکست به عنوان یک کوریر درون شهری، شرکت تی اکسپرس به عنوان یک کوریر بین المللی و شرکت جابار است که روی جریان اسمارت لاکرها فعالیت می کند.
- با توجه به رقبای بزرگی مثل شرکت پست و اسنپ و الوپیک، فکر می کنید هلدینگ فاخر چه مزایای رقابتی دارد؟
در حوزه بین شهری، تیپاکس با فاصله از بقیه جلوتر است؛ جالب است بدانید رشد تیپاکس ظرف 5 سال گذشته 10برابر بوده است. ما دقیقا بعد از شرکت پست در این بازار پیشرو هستیم. البته متاسفیم که برای رشد بیشتر، رقیبی نداریم.
در حوزه درون شهری ما رشد مناسبی نکرده‌ایم چون رقبای قوی مثل اسنپ، دیجیکالا و الوپیک داریم.البته این موضوع هم به دلیل تفاوت ماهیتی بیزنس ماست.آنها در واقع کریر شهری(Carrier) هستند؛ یعنی بار را بین دو نقطه جابه جا می کنند چیزی که در هیچ کجای دنیا مرسوم نیست که یک محموله بین دو مشتری حقیقی بدون اینکه احراز هویت رسمی شود و یا قابل کنترل باشد، جابه جا شود. مثل جریان کارت به کارت که در هیچ کجای دنیا جز ایران به این صورت مرسوم نیست.
در صورتی که ما کوریر (courier) شهری هستیم و انتها و ابتدای حمل یک محموله باید به صورت قانونی مشخص باشند. درتیپاکس تمام محموله ها با نظارت سازمان تنظیم مقررات از زیر اشعه ایکس ری، رد می شود و این فرایند در هیچ یک از کریرها وجود ندارد.
ما در هلدینگ فاخر فقط قرار است کارهای نوآورانه انجام بدهیم.کاری که یک نفر قبلا انجام داده برای ما جذابیتی ندارد.
- در صحبت هایتان از ایجاد یک پلت فرم واحد لجستیکی گفتید؛ منظورتان دقیقا چیست؟
ما به دنبال ایجاد پلت فرمی هستیم تا همه رقبا و همه همکاران لجستیکی در آینده روی آن با هم کار کنند؛ چراکه رقابت صرف، تنها دیگر ضامن رشد شرکت ها نیست. کل کریرها و کوریرهای بزرگ و کوچک کشورمان و حتی تولیدکنندگان کالا و البته شرکت های فول فیلمنت (Fulfillment)در پنجره واحد این پلت فرم در دسترس مشتریان قرار می گیرند و برای مصرف کننده انتخاب های گسترده ای با تنوع زیاد ایجاد می کنند.
در این پلت فرم امکان همکاری بسیاری از بازیگران چرخه لجستیک کشور با یکدیگر فراهم می شود. وقتی از تلفیق لجستیک و تجارت الکترونیکی در این پلت فرم صحبت می کنیم به این مفهوم است که اعضای چرخه لجستیک به کمک قراردادهای الکترونیکی می توانند در همکاری با یکدیگر امکان خرید و انتقال کالا در تمام نقاط کشور را با مدیریت زمان فراهم کنند.
راه اندازی سیستم بلاک چین در این پلت فرم به ما این امکان را می دهد که تمام رقبا بتوانند با حفظ اطلاعات محرمانه خرید و فروش با یکدیگر همکاری کنند.مثلا دیجیکالا به عنوان یک parcel generator با آن شبکه گسترده مشتریان دیگر نیازی نیست که حمل و نقل کالای سفارشی را لزوما خودش به عهده بگیرد. در چنین پلت فرمی می تواند با توزیع کنندگان مختلفی کار کند.
- با چنین رویکرد نوگرایانه و البته چابکی قطعا الگوی ویژه ای برای مدیریت سرمایه های انسانی دارید؛ درحال حاضر چند نفر در کل هلدینگ فارخ مشغول کار هستند؟
در کل مجموعه فاخر با حساب شبکه تیپاکس در سراسر ایران، حدود 7هزار نفر مشغول کار هستند. در شرکت های زیرمجموعه هلدینگ به غیر از تیپاکس حدود 900 نفر همکار داریم.
- از چه روش های جدیدی برای جذب و اداره سرمایه های انسانی در هلدینگ فاخر استفاده می کنید؟
ما اصولا به جای آدم ها، تیم ها را جذب می کنیم. چون دائم داریم بر مبنای نقشه اکوسیستمی خود در لجستیک و تجارت الکترونیکی، حوزه های خالی را شناسایی می کنیم و بر مبنای آن تیم ها و پروژه ها را شکل می دهیم. مثلا در حوزهایی مثل فول فیلمنت(Ecommerce fulfillment) شرکت های انگشت شماری فعال هستند و ما سعی کردیم خودمان یک تیم ویژه فول فیلمنت ایجاد کنیم. به همین خاطر یک فرایند مشخص و برنامه ریزی شده برای جذب تیم های کاری داریم؛ به این ترتیب که در هلدینگ فاخر ما واحدی به اسم پیش خلق داریم که مشابه سیستم یک انکیوبیتور(Incubator) کار می کند.
در انکیوبیتورها مدل MVP(Minimum Viable Product) یا همان مدل کارکردی از ایده به وجود می آید. بعد این محصول پس از بازبینی های لازم برای تست بیزنسی، وارد واحد اکسلریتور(Accelerator) یا همان دپارتمان توسعه پایدار می شود. یک مدل بلوغ داریم که شامل دو مرحله آلفا و بتا و برمبنای توسعه بازار است.
در مرحله آلفا ایده تست می شود و تیم شکل می گیرد و بیزنس مدل طراحی می شود و نهایی می شود. در فاز بتا، تیم ماهیت حقوقی می گیرد و تبدیل به شرکت می شود. در 15 شرکت هلدینگ روش جذب کاملا براساس ایده است.
ما در واقع تیم های2 یا 3 نفره را جذب می کنیم و بعد آنها طی مراحل مختلف در دپارتمان ها کم کم نیرو جذب می کنند و تبدیل به تیم و سپس شرکت می شوند.
- جذب این نیروها در مراحل آلفا و بتا توسط واحد منابع انسانی هلدینگ صورت می گیرد؟
نه ما واحدی به نام HR نداریم و من اصولا با واحد HR مشکل دارم.
- چرا؟ آیا نباید یک یکپارچگی در اصول مدیریت این تیم ها وجود داشته باشد؟
هر کدام از شرکت های هلدینگ براساس تیمی که شکل گرفته، یک مدل ویژه دارد و ما فقط مسیر پیداش و رشد آنها را کنترل و ممیزی می کنیم. ما در واقع هدایت سیستمی آنها را برعهده داریم. به این ترتیب که یک واحد QM(Quality Management) یا همان مدیریت کیفیت داریم که زیر نظر هیات مدیره شرکت قرار دارد. کار این واحد این است که بررسی کند آیا در تیم همان کاری دارد انجام می شود که قرار بود انجام شود؟
ما اصولا در هلدینگ فاخر به جای آدم ها، تیم ها را جذب می کنیم. چون دائم داریم بر مبنای نقشه اکوسیستمی خود در لجستیک و تجارت الکترونیکی، حوزه های خالی را شناسایی می کنیم و بر مبنای آن تیم ها و پروژه ها را شکل می دهیم.در واقع واحدی به نام HR نداریم!
- سیستم ارزیابی کار تیم ها OKR است؟
بله دقیقا.
در همین زمینه بخوانید: گفتگو با مدیر سرمایه های انسانی گروه شرکت های شاتل
- یعنی خود تیم ها هم بخش مدیریت سرمایه انسانی ندارند؟
نه؛ چون ما به منتورشیپ(Mentorship) اعتقاد داریم. این مفاهیم کلاسیک مدیریت که یک نفر بیاید و اعضای تیم را به خط کند، اصلا در فاخر وجود ندارد؛ به همین خاطر ما اصلا مدیر منابع انسانی به معنای مرسومش نداریم. ما از جمله شرکت هایی هستیم که OKR(اهداف و نتایج کلیدی) را خیلی جدی انجام می دهیم.حتی نرم افزار OKR خودمان را نوشته ایم.
- آیا آماری وجود دارد که بگوید سالانه چند نفر در هلدینگ جذب یا خارج می شوند؟
ما فقط رشد داشتیم.البته 5 الی 6 تیم را براساس همین آمار دقیق OKR منحل کردیم. حساسیت ما روی جذب ایده ها و سرمایه گذاری روی تیم هایی است که تا به الان وجود نداشته است. شرکت ها در بین مراحل آلفا و بتا ممکن است ریزش نیرو داشته باشند.
- این روش جذب تیم ها، چقدر هزینه های مدیریت منابع انسانی را در هلدینگ بهینه کرده؟
ما خیلی از دید هزینه به این روش نگاه نکردیم. هیچ وقت مقوله HR را جدا نگاه نکردیم و فقط با مفهوم OKR همه چیز را پیش بردیم و تصمیم گیری کردیم. حتی برنامه ریزی بودجه مان هم براساس OKR است. بازه های OKR ما برخلاف شرکت های دیگر که معمولا سه ماهه است، اینجا 4 ماهه است. اغلب برای ارزیابی ها 3 تا 4 ماه در نظر می گیریم.
- وقتی اهداف در OKR محقق نمی شود، همان زمان تیم ها را منحل می کنید؟
نه؛ اگر متوجه شویم یک بیزنس مدل با تیمی کار نمی کند، معمولا پروژه را متوقف می کنیم اما یک سیاست هم داریم؛ما معمولا کس را رد نمی کنیم؛ اول سعی می کنیم از آنها در تیم های دیگر استفاده کنیم. اما گاهی اوقات هم هست که یک بیزنس مدل واقعا خوب باشد اما تیم درست کار نکند. ما هر هفته جلسه ( Conversation, Feedback, and Recognition) CFR داریم که جلسه مکالمه، بازخورد و بازشناسی تیم هاست. این جلسه هم به صورت داخلی بین تیم ها و هم بین مدیران تیم ها و مدیر ارشد شرکت برگزار می شود. یک نوع مدیریت خوشه ای هم داریم که سه خوشه آن شامل لجستیک، اکوسیستم و تجارت الکترونیکی است. این جلسات مرتب هم بین مدیرارشد و مدیر هر خوشه برگزار می شود.
- با چنین استراتژی برای جذب و نگه داشت منابع انسانی که نسبتا جدید و البته سخت گیرانه تر به نظر می رسد، برای همکاری با نیروهایی که تحت نظام سنتی کار کرده اند، مشکل ندارید؟
استراتژی کلی ما جذب نیروهای جوان است. برای لایه های مدیریتی نیروهای جوان و با تجربه تر توأم انتخاب می شوند. در لایه مدیران استراتژیک مدیران قدیمی تر هستند اما همه این لایه ها با سیستم OKR کار را پیش می برند. قطعا برای مدیران قدیمی تر مواجهه اولیه با OKR کمی سخت بود اما بعدها خودشان عاشق این روش می شوند.
- با توجه به اینکه عنوان کردید بیشتر نیروهای هلدینگ جوان هستند، در ارتباط با نیروهای نسل Z با چه چالش هایی مواجه هستید؟
مهم ترین چالشی که با این بچه ها داریم این است که اغلب می خواهند مهاجرت کنند. کمبود نیروی انسانی متخصص در این نسل دومین مشکل اساسی ماست؛ آنهایی هم که هستند می خواهند یک شبه پولدار شوند؛ این موضوع را در جامعه یاد گرفتند که می شود بدون طی کردن یک پروسه و تلاش متناسب ، موفق شد و این پارادایم غلطی است که در 40 سال اخیر به راه افتاده است. ما برای بحث نگه داشت و وفادار سازی همکاران، پروژه ای به نامESOP( Employee Stock Ownership Plan ) طراحی کردیم. این همان برنامه مالکیت سهام برای همکارانمان است که البته عمدتا ویژه نیروهای کلیدی مان هلدینگ تعریف شده است. به این معنا که از همان اول که فرد وارد شرکت می شود بر مبنای مکانیزم ESOP می تواند در شرکت سهم داشته باشد. اصل مدل این است که آدم ها به تدریج با تلاش و سابقه شان صاحب سهام می شوند و تا 5 سال این پروژه برای هر فرد به اتمام می رسد؛ به شرط اینکه فرد ثابت کند که کلیدی است. برای سنجش کلیدی بودن هم یک مکانیزم ویژه داریم.
از آنجا که ما مفهوم share option را در ایران نداریم، این شکل برنامه سهام مالکیت کارمندان پیچیدگی های خاص خود را دارد. ترکیب مکانیزم های ESOP و OKR به لحاظ عملیاتی سیستم جالبی را پدید می آورد.
- آیا نتیجه مشخصی برای سیستم ESOP هم در هلدینگ تا به الان داشتید؟
تا به امروز به چندتا از تیم هایمان سهام دادیم. هلدینگ فاخر این امکان را به فرد می دهد که در پایان 5 سال سهام و میزان سرمایه خود را به قیمت روز اول از شرکت بخرد. در این زمینه هم قراردادهای حقوقی لازم منعقد می شود.
ما برای بحث نگه داشت و وفادار سازی همکاران، پروژه ای به نامESOP( Employee Stock Ownership Plan ) طراحی کردیم. این همان برنامه مالکیت سهام برای همکارانمان است که البته عمدتا ویژه نیروهای کلیدی مان هلدینگ تعریف شده است.
- در همایش آینده فضای کار شما از مفهومی به نام مدل اقتصاد گیگ صحبت کردید که مشخصا درباره کسب و کارهای برمبنای پلت فرم و همکاری های موقتی و پروژه ای است. هلدینگ فاخر چه برنامه ای برای ساماندهی اقتصاد گیگ (Gig Economy) دارد؟
مفهوم اقتصاد گیگ از آنجایی نشات می گیرد که خیلی از شرکت ها و سازمان ها به دلایل زیاد ممکن است دنبال استخدام نیروی تمام وقت نباشند.در کل دنیا شرکت ها برای استخدام نیروها هزاران مشکل دارند از مسائل حقوق و دستمزد تا بیمه و .. به همین خاطر حتی در کشور خودمان هم پلت فرم های دیجیتال برای استخدام کارکنان آزاد مثل اسنپ و تپسی و الوپیک و ... شکل گرفتند؛ در این مدل استخدامی هم شرکت ها و هم افراد در انتخاب ساعات کار خود آزاد هستند.مثلا در کشوری مثل آمریکا حدود 50 میلیون نفر به همین شکل کار می کنند که اصطلاحا به این مدل کار کردن اقتصاد گیگ گفته می شود.
برمبنای تحول دیجیتال در کشورها جمعیت نیروهای Gig Economy هر روز بیشتر می شود. نکته مهم اینجاست که کم کم یکسری عوارض و مشکلات این مدل کار و استخدام دارد خودش را نشان می دهد. در واقع لشکر نیروهای کار حوزه اقتصاد گیگ متوجه نیستند که خیلی چیزها را از دست داده اند. کمتر آنها را جدی می گیرند و کم کم به نقطه ای می رسند که ممکن است این نیروها احساس بی پناهی کنند. حتی خیلی از آنها نمی خواهند بگویند چه کاره هستند.
- دقیقا؛ حتی برخی ها می گویند نوع شغل آنها کاذب است.
چرا که آن هویت شغلی یا پرستیژ کاری مناسب وجود ندارد. با درنظر گرفتن این جوانب ایده ای به ذهنمان رسید که به حوزه اقتصاد گیگ در ایران یک هویت بخشی کنیم چون احساس کردیم این موضوع رسالت ماست .به همین خاطر یک پروژه به نام پودو که مخفف Pick Up and Delivery است را در هلدینگ فاخر شروع کردیم که دقیقا ماهیت کاری یک راننده اسنپ یا پیک موتوری را در بر می گیرد. ما در حال طراحی بیزنس مدل و پلت فرمی هستیم که مشتری اصلی آن می توانند رانندگان حامل و موتور یا حتی فریلنسرهایی برای ارائه هر نوع خدمات لجستیکی و فنی باشند! این مدل به صورت پایلوت روی 100 نفر در حال اجراست.
- پودو چه تفاوتی با پلت فرم های کار فعلی دارد؟
تفاوت اصلی این بیزنس مدل با پلت فرم های دیگر اینجاست که مشتری اصلی آن ها به جای کسب و کارها و یا مصرف کنندگان، همان خدمت دهندگان یا سفیرها به عنوان رانندگان وسایل نقلیه هستند. در واقع این رانندگان هستند که انتخاب می کنند کدام سرویس را انتخاب می کنند.
- اما در حال حاضر هم سفیرها انتخاب می کنند چه سرویس هایی را ارائه بدهند؛ پس ماجرا چه تفاوتی دارد؟
الان آنها فکر می کنند دارند انتخاب می کنند. درحالی که مسیر رفت و آمد آنها و حتی نوع کارشان را پلت فرم برایشان انتخاب می کند . اما در مدل پودو این رانندگان هستند که تعیین می کنند چه ساعت هایی چه سرویس هایی را در طی روز بپذیرند. رانندگان می گویند که با چه کسانی می خواهند کار کنند. در واقع پلت فرم با آنها هماهنگ می شود.
در همین زمینه بخوانید: گفتگو با معاون منابع انسانی شرکت آسیاتک
- این مدل خیلی شبیه به مدل کاری آچاره یا استادکار نیست؟
درست است که همه پلت فرم ها دارند این حق انتخاب را به افراد می دهند اما مشتری آچاره و اسنپ در واقع گیرندگان سرویس هستند نه کارکنان.
اجازه بدهید برای روشن شدن موضوع یک مثال بزنم؛ یک پودومن یا همان به اصطلاح ما، پودویار به عنوان ارائه کننده سرویس مشخص در این پلت فرم پولیگن موقعیت مکانی دقیق موردنظر خود را برای کار کردن مشخص می کند؛ در واقع این خود پودومن است که قبول می کند برای چه کسی کار کند. در این شکل قانون کاری، مثلا اگر فردی قبول کند برای هر شرکتی کار کند مثلا شرکت فوق دیگر نمی تواند در آن منطقه مشخص با شخص دیگری کار کند. به این شکل است که در پلت فرم پروژه ها شخصی سازی می شوند. در این مدل روزها و ساعت های کار کردن هم کاملا از طرف پودومن یا همان پودویار تعریف می شود.
هلدینگ فاخر می خواهد به مشاغل اقتصاد Gig هویت ببخشد!
- در واقع برای مشاغل گیگ یک نوع ارزش آفرینی کردید؟
به نحوی همین طور است؛ این افراد هستند که در ارتباط با پلت فرم و یا کسب و کارها ساختار کاری خود را تعیین می کنند و برای آنها در کارشان سرقفلی پیدا می شود. در این پلت فرم هر یک از پودومن ها یک پروفایل دارند. میزان مسئولیت پذیری وامانت داری فرد هم در این مدل ارزش ایجاد می کند. اگر ما این پلت فرم را پیاده سازی کنیم و تشکل های درستی برای کارکنان این حوزه شکل بگیرد می توانند در پلت فرم سهام بخرند و این موضوع به درد دوران بازنشستگی آنها می خورد.
ما در حال سرمایه گذاری روی پلت فرم پودو هستیم و یک تیم به صورت مشخص روی این پروژه کار می کند. امیدواریم با اجرای این پلت فرم فعالان حوزه گیگ هم هویت پیدا کنند.
البته خودمان هم معتقدیم این مدل پیچیدگی های خاص خود را دارد؛ مثلا اسنپ ممکن است درج لوگو اش را برای چنین سرویسی الزامی کند که در پاسخ به چنین تقاضایی بستن قراردادهای بلندمدت یا میان مدت می تواند یک راه حل باشد.
- چه سازوکاری برای احراز هویت یا ارزیابی پودومن ها وجود دارد؟
در مدل پیش رو، همه این پودومن ها عضو یک سازمان می شوند و حتما روش های مشخصی برای احراز آنها وجود دارد. در مدل نهایی کارکرد پلت فرم قطعا ساختار مشخصی برای ورود و فعالیت این افراد به وجود می آید.
در همین زمینه بیشتر بخوانید:
