مردیت بلبین(Meredith Belbin) دانشمند انگلیسی، به عنوان یکی از نظریه پردازان حوزه مدیریت منابع انسانی و به ویژه کار تیمی معتقد است انواع وظایف و مسئولیت ها در محیط کار با توجه به ماهیتشان دارای چند رنگ متفاوت هستند که با شناسایی و تقسیم بندی درست این کارها، می توان از بروز ناهماهنگی در میان تیم ها جلوگیری کرد.
این مقاله به عنوان سومین بخش از مقاله اصلی " چطور یک تیم کاری ایده آل و پیشرو بسازیم؟" تلاش می کند تا به مدیران و سرپرستان تیم ها در محیط کار بیاموزد که چگونه می توان مسئولیت ها و وظایف کاری را درست و هدفمند تقسیم کرد تا هم اهداف کاری محقق شوند و هم تیم ها برای پیشبرد امور منسجم عمل کنند. با ما در این مقاله کاران همراه باشید.
مدل رنگی انواع وظایف و مسئولیت ها
مردیت بلبین پس از سال‌ها مطالعه روی تعریف و واگذاری کارها در تیم‌های اجرایی و تاکید بر تفاوت وظیفه و مسئولیت در محیط کار به نتیجه رسید که میتوان کارها و فعالیت‌های اصلی را به چهار دسته (چهار رنگ) تقسیم کرد:
چهار دسته‌ی اصلی کارها و فعالیت‌ها
کارهای آبی
کارهای آبی از جنس وظیفه های فردی هستند. یعنی یک کار مشخص با جزئیات و شیوهی انجام کار، به شکلی دقیق و شفاف تعریف شده و به فردی واگذار می شود.
فرض کنید که یک مشاور بازاریابی را برای تحقیقات به یک دانشگاه می فرستید و از پیش همه موارد را برای او تدارک دیده اید. پرسشنامه از پیش طراحی شده و حتی ترتیب و نحوه پر شدن آنها را نیز به وی گوشزد کرده اید. وی می داند که پس از پرکردن سی پرسشنامه باید به شرکت برگردد. در این حالت می توان گفت یک کار آبی به این فرد واگذار شده است.
به عنوان مثال بیشترین حجم فعالیت های کارگر خط مونتاژ در یک کارخانه هم، از جنس فعالیت های آبی است.
کارهای زرد
کارهای زرد از جنس مسئولیت هستند.
در این قبیل کارها مهم این است که به نتیجه ای خاص و از پیش تعیین شده برسید، اما مهم نیست که چگونه و از چه مسیری به این نتیجه دست پیدا می کنید.
کاری که مأموران خرید یک شرکت انجام می دهند اغلب از نوع کارهای زرد است. زیرا به طور معمول دستور خرید اجناس مورد نیاز به آنها داده میشود، اما پیدا کردن بهترین محل خرید، انتخاب جنس مورد نظر، پرداخت پول و ... به عهدهخود فرد است. در این صورت می توان گفت یک کار زرد را به او سپرده اید.
معمولا واگذاری کارهای زرد به این معناست که اختیار یک یا چند تصمیم گیری را به فرد سپرده ایم.
کارهای سبز
کارهای سبز از جنس وظیفه هستند و از این نظر به کارهای آبی شبیه اند، با این تفاوت که حجم و جزئیات انجام آنها می تواند بسته به شرایط محیطی و درخواست و نیاز دیگران تغییر کند.
به راننده سرویس یک کارخانه فکر کنید که صبح ها و بعدازظهرها کارگران را به کارخانه می برد و بازمی گرداند (کار آبی) حال کار این فرد را با راننده مدیرعامل مقایسه کنید که نمی داند هر روز چقدر و به چه میزان باید فعالیت کند (بسته به نیازهای آن روز) کار فرد دوم را می توان کار سبز در نظر گرفت.
کارهای سبز از جمله فعالیت هایی هستند که می توانند منشأ تعارض و اختلاف نظر باشند. خصوصا وقتی شخص واگذارکننده معتقد است که حجم کار کمی را واگذار کرده و فردی که وظیفه را بر عهده گرفته از حجم زیاد فعالیتهایش گله مند است.
کارهای نارنجی
کارهای نارنجی از جنس مسئولیت هستند و از این نظر شبیه کارهای زرد محسوب می شوند، با این تفاوت که بسیار پیچیده اند و جزئیات فراوانی دارند و با وجودی که به یک فرد واگذار می شوند در نهایت او باید با تکیه بر یک تیم آنها را به سرانجام برساند.
به عنوان مثال وقتی یک مدیرپروژه برای مسئولیت طراحی و توسعه یک محصول جدید استخدام می شود کاری نارنجی به وی واگذار شده است. زیرا در این مسئولیت تنها هدف و نتیجه نهایی را برای وی مشخص کرده ایم و باقی کارها اعم از تعیین مسیر، استخدام تیم، کارهای مالی، برنامه ریزی و هدایت تیم به عهده وی است.
در همین جا نکته ای وجود دارد که بلبین بسیار بر روی آن تأکید کرده و بر اساس مطالعات خود، آن را عاملی موثر در موفقیت تیم می داند.
در بیشتر موارد، تصور مدیر و سرپرستی که کاری را واگذار می کند با زیردستی که کار به او واگذار می شود تفاوت دارد. همچنین وقتی تیم یک فعالیت را به یکی از اعضای خود واگذار می کند، واگذارکنندگان در مقایسه با کسی که کار به او واگذار شده، تصویری متفاوت در ذهن دارند. وی توضیح می دهد که بسیاری مواقع پیش می آید که مدیری که کاری را واگذار کرده، آن کار را از جنس آبی می داند. به این مفهوم که همه نکات را به شخص گفته و کار باید مطابق نظر وی انجام شود این در حالی است که فردی که کار را پذیرفته ممکن است آن را از جنس زرد ببیند یعنی مسئولیت این کار به من سپرده شده و باید تلاش کنم تا بفهمم چه مسیر و راهکاری برای انجام آن بهتر است.
این تفاوت دیدگاه درباره نوع کار واگذار شده، در اکثر اوقات باعث بروز ناهماهنگی و بدتر از آن دلخوری و نارضایتی از محیط کار می شود. زیرا افراد تیم به زعم خود در حال انجام مسئولیت های محول شده به بهترین نحو هستند بنابراین خود را مستحق تحسین می پندارند اما مدیریت از انجام وظیفه فرد خلاف مسیر تعیین شده توسط مدیریت رضایت نداشته و فرد را مستحق توبیخ می داند.
بلبین برای جلوگیری از وقوع این دست اتفاقات پیشنهاد می کند که وقتی کاری را به یکی از همکاران محول می کنید سهم هر یک از چهار رنگ را در آن کار مشخص کنید سپس از خود فرد هم بخواهید تا از نظر خود سهم هر رنگ را مشخص کند. در این صورت کار واگذار شده شفاف شده و از ابهام و اختلاف نظر کاسته می شود. همچنین در جلسات آینده وقتی هر یک از اعضای تیم درگیر کار خود میشود، می‌تواند به تیم یا مدیر خود گزارش دهد که تصورات اولیه با وضعیت واقعی چه تفاوت‌هایی داشته است.
حجم کارهای حاشیه‌ای را نادیده نگیریم
یکی از نتایج جالبی که بلبین در ادامه تحقیقات خود به آن پی برد نقش کارهای حاشیه ای در برآیند کار تیمی است. توجه به این مسئله می تواند در کاهش تنش های کار تیمی بسیار موثر باشد. وی بیان می دارد:
آنچه ما به عنوان اصل کار(Core work)تعریف می کنیم، صرفا بخشی از زحمت ها و دردسرهای هر فرد است. کارهای حاشیه ای بسیاری وجود دارند که زحمت و دردسرهای خود را دارند اما معمولا از چشم دور می مانند. بسیاری از زحمت‌های دیده نشده و نیز گلایه‌ها و اختلاف‌نظرهایی که میان اعضای تیم یا میان مدیر و کارمند شکل می‌گیرند، در این حاشیه‌ها ریشه دارند.
بلبین این کارها را به سه دسته تقسیم میکند:
کارهای خاکستری
کارهای خاکستری کارهایی هستند که در ظاهر کلیدی نبوده اما ضروری هستند و به هر حال کسی باید آنها را انجام دهد اما مشکل اینجاست که انجام این کارها، توسط اعضای تیم یا مدیریت دیده نمی شود حال آنکه از انجام دهنده آنها وقت زیادی را می گیرد.
به عنوان مثال کسی که مسئول تایپ نامه ها و گزارشهاست، ناگزیر بخشی از وقتش را صرف کارهایی مانند پاک کردن ویروس ها، نگهداری و طبقهبندی فایلها و نیز رفع مشکلات نرم افزاری می کند. اما در نهایت ممکن است کسی این کارها را نبیند یا انجام آنها فراموش شود و دیگران فکر کنند که کار او محدود به تایپ است ( او نمی تواند هر بار که مشکلی به وجود می آید کار را متوقف کند و از دیگران کمک بخواهد چون از کار اصلی خود باز خواهد ماند.)
کارهای سفید
کارهای سفید کارهایی هستند که ضروری نبوده و عدم انجام آنها باعث توبیخ کسی نمی شود چون در واقع با انجام ندادن آنها اتفاق خاصی نمی افتد و کسی هم متوجه عدم انجام آنها نمیشود. این دسته از کارها اصولا در وظایف محول شده به اعضای تیم نبوده و اغلب به صورت داوطلبانه و خودجوش انجام می شوند.
این دسته از کارها وقتی انجام می شود که یکی از اعضای تیم احساس می کند که در صورت انجام آنها وضعیت شرکت یا سازمان بهتر خواهد شد و انجام آن به نفع مجموعه است، هر چند در صورت انجام ندادن آن هم مسئولیتی متوجه شخص نمی شود و حتی ممکن است در صورت ایجاد مشکل در هنگان انجام آن دردسر برای شخص ایجاد شود.
فرض کنید مدیر فروش یک شرکت به فروشنده می گوید که یک شرکت خاص، هرگز مشتری آنها نخواهد شد. اما فروشنده معتقد است که مدیرش اشتباه می کند. او خارج از ساعت کاری از وقت شخصی خود استفاده می کند و با آن شرکت حرف می زند و وقتی مراحل اولیه فرآیند فروش انجام شد، به مدیرش گزارش می دهد که توانسته آنها را به خرید ترغیب کند.
اگر فروشنده این کار را نمی کرد، هیچ کس مدعی نمی شد که او کم کاری کرده است. معمولا کسانی که این کارها را انجام نمی دهند از ریسک و انتقاد در امان هستند. کسی آنها را برای اقدام نکردن بازخواست نمی کند. اما اقدام کردن م یتواند با دردسر و مشکل و خطا همراه باشد و هزینههای شخصی هم ایجاد کند.
اما همه میدانیم که رشد و پیشرفت و تحول در هر مجموعه ای تا حدی حاصل انجام همین کارهاست. کسانی که در شرایطی که می توانند هیچ کاری نکنند، ترجیح می دهند اقدام کنند و مسئولیتهایش را هم بپذیرند.
کارهای صورتی
یکی از تجربه هایی که اغلب کسانی که کار سازمانی کرده اند حتما با آن مواجه شدهاند انجام کارهایی است که هیچ خاصیتی ندارند.
این کارها نه خروجی دارند و نه کمکی به بهبود کار تیمی می کنند تنها بر اساس دستور یا یک عادت همیشگی سازمانی انجام می شوند. هر کس در یک تیم یا ساختار سازمانی به سادگی می تواند به شما بگوید که بخشی از ساعات کارش به انجام کارهایی می گذرد که اگر انجام نشوند هم آب از آب تکان نمی خورد.
بوروکراسی، قوانین دست و پاگیر، وسواس افراطی مدیریت، کارهایی که زمانی لازم بوده اند و امروز فقط یک سنت بیهوده محسوب می شوند، همه و همه بخشی از زندگی کاری ما را به خود اختصاص می دهند.
وجود کارهای صورتی مشکل مضاعفی علاوه بر اتلاف زمان کاری ایجاد می کند و آن فشار روانی حاصل از انجام کارهای بیهوده است. این سوال بدون پاسخ که چرا باید کاری انجام دهیم که هیچ سودی ندارد، به تدریج باعث استهلاک کارمندان خواهد شد.
بلبین این کارها را فعالیت های صورتی می نامد.
حتی اگر هفت رنگ را برای مدیران و سرپرست‌ها توضیح دهید، آنها معمولاً کارها را در قالب همان چهار رنگ اصلی تقسیم‌بندی و طبقهبندی می‌کنند.
فعالیت‌های سفید و صورتی و خاکستری را تنها کسی که درگیر اجرای کار شده می‌بیند و لمس میکند.
به طور عمده این سه دسته از کارها هستند که باعث دلگیری، گلایه و در کل نارضایتی اعضای تیم یا سازمان میشوند و البته تنها از لابلای گفتگوهای غیررسمی کارمندان میتوان به تأثیر بسزای این نارضایتیها پی برد. همینطور بخش عمده‌ای از اصطکاک و استهلاک و کاهش بهره‌وری تیمی را نیز میتوان در این نوع فعالیت‌ها جستجو کرد. به همین علت بلبین پیشنهاد میکند پس از مدتی که به کار مشغول شدیم و جزئیات و حاشیه‌های آن را در عمل تجربه کردیم، به عنوان بازخورد به سایر اعضای تیم یا به مدیر دپارتمان خود، سهم هر یک از هفت رنگ را در زمان و انرژی خود تعیین کرده و گزارش دهیم.
مثلاً بگوییم که من از ۱۰۰ ساعت وقتی که برای تیم می‌گذارم، سی ساعت آن صرف کارهای سفید میشود و فکر می‌کنم این کارهایم چندان جدی گرفته نشده است. بر این اساس گزینه‌های مختلفی پیش روی ما قرار می‌گیرد:
- تیم/مدیریت از ما می‌خواهد که برای آن کارها وقت نگذاریم.
- تیم/مدیریت جبران مادی/معنوی برای فعالیت‌های ما در نظر می‌گیرد.
- تعریف شغل و شرح شغل ما تغییر میکند و کارهای سفید / صورتی / خاکستری به بخش سبز/زرد/نارنجی/آبی منتقل میشوند.
- بخشی از این فعالیت‌ها را سایر دوستان و همکاران بر عهده می‌گیرند.
به هر حال نکته‌ی مهم این است که گزارش بر اساس مدل رنگی بلبین می‌تواند نقطه‌ی شروع مناسبی برای بحث و گفتگو و شفاف‌سازی و رفع ابهام‌ها در محیط کار باشد.
بیشتر بخوانید:
چطور یک تیم کاری ایده آل و پیشرو بسازیم؟
سندروم آپولوی سازمانی چیست و چه تاثیری روی عملکرد تیم ها دارد؟
9 شخصیت جالب در محیط کار که کارها را پیش می برند!
تفاوت دو اصطلاح "مسئولیت" و "وظیفه" در محیط کار | چطور یک تیم کاری ایده آل و پیشرو بسازیم؟
