امیر مهریان یکی از مدیران جوان و خوش فکر حوزه منابع انسانی است که مسیر پر هیجان و متفاوتی را پیموده است؛ حضور وی به عنوان مدیر منابع انسانی صنایع کلاسیکی همچون خودرو، مواد غذایی و دارو تا حوزه فناوری اطلاعات و پس از آن اکوسیستم پر چالش استارتاپ های کشور نشان می دهد که او با روحیه ریسک پذیرش در این شغل، هر روز به دنبال کشف موضوع ها و اتفاق های تازه است.
مهریان که متولد سال ۱۳۶۱ و دانشجوی دکترای مدیریت منابع انسانی است، در این گفتگوی مفصل، برای اولین بار با صراحت از شیوه مدیریت منابع انسانی و ساختارشکنی در استارتاپ ها، دفاع می کند. او از تفاوت های مدیریت در صنایع مختلف می گوید و معتقد است هر کسب و کاری، باید الگوی ویژه فرهنگی سازمان خود را داشته باشد و نمی توان نسخه هیچ شرکتی را برای دیگری نوشت.
اگر شما هم می خواهید با الگوها و تجارب موفق این مدیر نوگرا در شرکت های بزرگی همچون هلدینگ گلستان، گلرنگ، پارس آنلاین و به تازگی سرآوا آشنا شوید با ما در مصاحبه کاران همراه باشید!
دقیقا از چه سالی وارد حوزه مدیریت منابع انسانی شدید؟
به صورت جدی و حرفه ای از سال ۸۷ وارد حوزه منابع انسانی شدم. پیش از این دوره در حوزه تعالی سازمانی و سیستم مدیریت کیفیت در شرکت IMQ مشغول بودم. آن دوره پروژه های تعالی سازمانی را اجرا می کردیم. یکی از حوزه های بسیار مهم در بحث تعالی سازمانی، حوزه کارکنان بود؛ این موضوع باعث شد خیلی بیشتر به حوزه منابع انسانی بپردازیم. پروژه های مختلفی را مثل مدیریت دانش، مدیریت رضایت کارکنان و آموزش را شروع کردیم. سال ۱۳۸۷ در شرکت چای گلستان مشغول بودم. بحث این بود که واحد منابع انسانی تشکیل شود. به عنوان اولین کارشناس منابع انسانی در این شرکت فعالیتم را به صورت تخصصی روی موضوع منابع انسانی ادامه دادم. در واقع می توانم بگویم پایه و اصول آنچه به عنوان دستورالعمل های منابع انسانی در شرکت چای گلستان امروز وجود دارد ، ماحصل فعالیت های آن دوره ام در این شرکت است.
بعد از شرکت گلستان به پارس آنلاین رفتید؟
نه؛ شرکت گلستان یک مجموعه هلدینگ بزرگ شامل غذا و خودرو بود . من مدتی را در شرکت چای گلستان بودم و بعد از آن به شرکت اطلس خودرو از زیرمجموعه گلستان انتقال پیدا کردم. دوره ای مدیر منابع انسانی این شرکت بودم. سپس مجددا از من خواستند که به شرکت گلستان و این بار به عنوان مدیر منابع انسانی هلدینگ غذایی گلستان فعالیت کنم.بعد از آن بنا به دلایلی از شرکت جدا شدم. مدتی تنها مشاور منابع انسانی بودم. سال ۱۳۹۴ به شرکت گلرنگ و در بخش هلدینگ دارو پیوستم. حدود یک سال با آنها همکاری کردم. سال ۱۳۹۵ بود که به شرکت پارس آنلاین پیوستم. اما پارس آنلاین اولین تجریه ICT من نبود. مدتی که مشاور منابع انسانی بودم با یک شرکت حوزه تلفیقی تله کام و نفت و گاز فعالیت می کردم. در واقع مقداری با حوزه فناوری اطلاعات و فضای این صنعت آشنایی داشتم.
در شرکت پارس آنلاین هم واحد منابع انسانی ایجاد کردید؟
نه اتفاقا واحد منابع انسانی بسیار خوبی در شرکت پارس آنلاین وجود داشت. فقط مدتی بود که اصول و فرایندهای بسیار خوبی که وجود داشت، اجرا نشده بود. واحد منابع انسانی تا پیش از ورودم دارای مدیر تمام وقت و ثابت نبود؛ بعضی از دستورالعمل ها و فرایندها رها شده بود و مدتی بود که هیچ اتفاق جدیدی در حوزه منابع انسانی روی نداده بود. برخلاف شرکت گلستان که ما سعی کردیم تمام مستندات و قوانین را در واحد منابع انسانی جدید به وجود بیاوریم، متمرکز کنیم و حتی برای این واحد بودجه بندی انجام دهیم، شرکت پارس آنلاین آن دوره برنامه های مشخص و روش های متعالی برای موضوع منابع انسانی داشت. این موضوع برای من یک چالش بزرگ بود؛ چرا که شما باید در کنار این سیستم که به خوبی طراحی شده، یک قدم بزرگتر و اثرگذارتر بردارید.
در شرکت پارس آنلاین چه الگوی ویژه ای برای نوآوری و ارتقا موضوع منابع انسانی درنظر گرفتید؟
موضوع خیلی خوبی که در پارس آنلاین اتفاق می افتاد، نقش مربی گری و هدایت مدیرعامل مجموعه برای تمام مدیران پارس آنلاین بود. آقای فاتح همیشه آماده شنیدن حرف ها و ایده های مدیران بودند. در این شرایط بود که اولین بار موفق شدیم مفاهیم منابع انسانی را به عدد و رقم تبدیل کنیم و نشان دادیم که مدیریت منابع انسانی چگونه روی سود و زیان یک سازمان تاثیر می گذارد. در واقع ما شاخص های مختلفی روی سنجش بهره وری منابع انسانی تعریف کردیم یکی از این شاخص ها Turnover cost یا هزینه گردش منابع انسانی بود؛ به این معنا که زمانی که یک نیروی جدید وارد مجموعه می شود نرخ بهره وری اش به مراتب پایین تر از نیرویی است که چند سال در شرکت تجربه کاری دارد. همچنین هزینه هایی مانند هزینه های استخدام و آموزش نفر جدید زیرمجموعه این شاخص هستند. اولین سال که این هزینه را اندازه گرفتیم متوجه شدیم چه هزینه بالایی داریم بابت جابه جایی نیروی انسانی پرداخت می کنیم.
در واقع از الگوهای حفظ منابع انسانی استفاده کردید؟
بله؛ با اجرای این الگو تلاش مان این بود که جابه جایی نیروی انسانی در بدنه شرکت کمتر اتفاق بیافتد و اگر مجبوریم که این جابه جایی اتفاق بیافتد در حوزه ها و مشاغلی باشد که کمترین ضربه را به شرکت وارد کند. با این سیاست تا جای ممکن هزینه جا به جایی نیروها کاهش پیدا کرد.
با توجه به اینکه شما در صنایع غذایی و خودرو نیز تجربه مدیریت منایع انسانی دارید، می توانید بگویید مدیریت منابع انسانی در یک شرکت فناوری اطلاعات و ارتباطات چه تفاوت هایی با سایر صنایع دارد؟
اولین نکته ای که من در شرکت های ICT تجربه کردم و برایم خیلی جالب بود، نیرو های این حوزه بسیار جوان تر از صنایع دیگر هستند. حوزه منابع انسانی شامل فرآیندهای جدیدی است و در حوزه های دیگر تغییر دادن آدم ها و ایجاد روال های جدید کار سختی بود اما در بخش فناوری اطلاعات، به دلیل نوگرا و جوان بودن مدیران و کارشناسان شما به راحتی می توانید مفاهیم را منتقل کنید. حتی می توانم بگویم سطوح مطالبه گری هم در شرکت های حوزه فناوری اطلاعات، متفاوت بود. به عنوان مدیر منابع انسانی در حوزه های دیگر شما باید در پرسنل مطالبه گری را ایجاد کنید اما در شرکت های حوزه ICT این مطالبات از جنس منابع انسانی وجود داشت. پرسنل شرکت های این حوزه نسبت به قواعد جدید، منعطف ترند، مفاهیم جدید را خیلی سریع تر می آموزند و می پذیرند.
در کنار این محاسن، فکر نمی کنید منابع انسانی شرکت های حوزه فناوری، به دلیل این نوگرایی نسبت به اجرای دقیق قواعد و قوانین اداری شرکت ها مقاومت می کنند؟
من معتقدم اصلی ترین وظیفه یک مدیر منابع انسانی، انجام مذاکره با پرسنل و مدیران است. شما به عنوان مدیر منابع انسانی باید پذیرش را در افراد مختلف ایجاد کنید؛ مذاکره مهم ترین ابزار برای ایجاد این پذیرش است. شما باید قادر باشید با آوردن مثال های موفق، مدیران و کارشناسان را برای پذیرش قوانین و مسائل قانع کنید. اگر قدرت مذاکره نباشد، یک مدیر منابع انسانی میبایست تنها به فشارهای قانونی برای پیشبرد مسائل متوسل شود این امر برای پیشبرد کارها کافی نیست چرا که تا پذیرش در مدیران و کارکنان بوجود نیاید امکان اجرای درست رویه ها وجود نخواهد داشت. یکی از قدم هایی که در این رابطه برداشتیم این بود که بر روی فرهنگ سازمانی شرکت کار کردیم و خوشبختانه مدیرعامل پارس آنلاین از روز اول، خواستار این تغییر فرهنگ در اداره منابع انسانی بود.
برای این تغییر فرهنگ چه قدم هایی برداشتید؟
ابتدا فرهنگ ایده آل مان را در حوزه های مختلف برای نگهداری نیروهای مناسب تعریف کردیم. تاکیدمان این بود که از جابه جایی نیروهای مناسب جلوگیری کنیم. اتفاقا یک کمپین " به ما ملحق نشوید" ایجاد شد. این فرهنگ را جا انداختیم که همکارانی برای ما مهم اند که ویژگی های مورد نظر شرکت را داشته باشند. قدرت یادگیرندگی و سخت کوشی مهم ترین ویژگی مدنظر ما بود. در این کمپین به صراحت گفتیم که اگر می خواهید فقط کارمند باشید، به مهارت ها و توانمندی هایتان اضافه نکنید و فقط دنبال کارهای بدون چالش هستید، لطفا به ما ملحق نشوید. ما دنبال افرادی بودیم که خودشان را وقف کارشان کنند و زمانی که سرکار هستند ۱۰۰ درصد وجودشان سر کار باشد.
چقدر نتایج این کمپین برایتان موفق و قابل قبول بود؟
ما شاخص های مختلفی برای اندازه گیری داشتیم. از سال ۹۵ تا پایان سال ۹۷ هزینه جابه جایی نیروها در پارس آنلاین بالغ بر ۵۰درصد کاهش پیدا کرد. درصورتی که به دلیل تورم به طور کلی هزینه منابع انسانی در این مدت زمان، بیشتر از ۶۰ درصد افزایش داشت.
از چه روش ها و ابزارهایی برای وفادارسازی پرسنل استفاده کردید؟
یکی از کارهای بزرگی که در پارس آنلاین انجام میدادیم این بود که فرهنگ مطلوبمان را از طریق فرایندها و روش های مختلف در شرکت تبلیغ کردیم. یکی از این راه کار ها پاداش های آنی (spot rewards) بود. اغلب روال های پاداش دهی در سازمان ها، به صورت فصلی و یا سالانه آن هم براساس فرایندهای مختلف سنجش و بهره وری است. کاری که ما کردیم این بود که به مدیران واحدهای مختلف، سهمیه های مشخصی از کارت های هدیه اختصاص دادیم که مطابق صلاحدیدشان هر ماه به کارکنان برتر پاداش بدهند؛ مشروط بر اینکه این پاداش ها در راستای ارزش های فرهنگی سازمان ارائه شود. این ارزش ها شامل مسئولیت پذیری، کار تیمی، کیفیت، یادگیری و یاددهی بود. به مدیران بخش ها گفته بودیم هر زمان هر کدام از پرسنل مصادیق یکی از این ارزش ها را نشان داد به صورت آنی به او پاداش دهید و اجازه بدهید بقیه هم ببینند. البته روی کل این فرایند، مراقبت و نظارت کافی هم داشتیم؛ هر سه ماه یکبار ، یک کمیته پاداش آنی تشکیل می دادیم و نماینده آن مدیر می آمد و داستان ارائه هر کارت هدیه تشویقی را می گفت. نکته جالب تر این بود که داستان این پاداش ها و شخص موردنظر را در پورتال سازمانی مان تعریف می کردیم. علاوه بر این، هر ماه دارندگان این پاداش را به یک مراسم ماهیانه آموزشی و یا تفریحی با محیطی کاملا دوستانه دعوت می کردیم. ما فرهنگ سازی و آموزش را با هم جلو بردیم! به این ترتیب پرسنل در تمام ابعاد فرهنگی و مالی به شرکت وفادار می شدند و حاضر نبودند به دلایل مختلف مانند حقوق بالاتر به سادگی چنین محیط کاری را ترک کنند.
چطور با حاشیه های رقابتی این پاداش ها در بین کارکنان مقابله می کردید؟
در جلسات فصلی که داشتیم در این رابطه آموزش های لازم را به مدیران می دادیم. حتی مواردی پیش می آمد که درباره دادن کارت ها ، به نظرمان دلایل مدیران منطقی نبود، تذکر می دادیم که شما ارزیابی درستی انجام ندادید و برای مدیر نمره منفی در نظر می گرفتیم. این نگرانی هم وجود داشت که مبادا مدیران به خاطر ترس از دریافت نمره منفی از ارائه کارت ها خودداری کنند؛ به همین دلیل به آنها آموزش دادیم که اگر پایان هر فصل کارت ها باقی بماند باز هم نمره منفی می گیرید. چراکه اگر کارت های پاداش آنی در مدت مربوطه مصرف نمیشد یا مدیر مربوطه نظارت درستی بر کار تیم نداشته و یا اینکه تیم هیچ خلاقیت و فعالیت با ارزشی انجام نداده است. که هر دوی این موضوعات نشاندهنده یک اشکال در سیستم بود. خوشبختانه کم کم روال صحیحی برای تخصیص مناسب کارت ها در بین مدیران رایج شد. علاوه بر این پاداش ها، مسابقه ها و رویدادهای دوره ای برگزار کردیم که بچه های پارس آنلاین در این برنامه ها با ارزش های سازمانی بیشتر و بیشتر آشنا شوند. به این شکل فرهنگ صحیح را بین کارکنان متداول کردیم.
چه شد که تصمیم گرفتید وارد اکوسیستم استارتاپی شوید و به شرکت سرآوا بروید؟ این تغییر حوزه کاری برایتان چالش برانگیز نبود؟
چرا! خیلی چالش داشت. اولین تمایز هم این بود که من در تمام عمرم هرجایی که مدیریت کردم با فاصله، جوان ترین مدیر شرکت بودم اما در سرآوا از نظر سنی من جزو مسن ترین مدیران محسوب می شوم! در سرآوا ما بعضا با مدیران عامل ۲۸ تا ۳۰ ساله سر و کار داریم. قطعا کنار آمدن با این تفاوت ها بسیار سخت است. البته اعتقاد دارم شما زمانی که با جوان ها کار می کنید جوان می شوید. آنها انرژی شان را به شما منتقل می کنند.
ساختار شکن بودن جامعه جوان مدیران استارتاپی برای شما چالش نبود؟
ساختارشکنی اصلا بد نیست؛ بعضی مواقع بسیاری از ساختارها درست نیستند. اتفاقا پیشرفت از شکستن این ساختارها به وجود می آید. حتی می توانم بگویم کم تجربگی این مدیران و کارکنان شرکت های استارتاپی گاهی اوقات منجر به خلاقیت ها و نظراتی می شود که شما ممکن است هرگز به آن فکر نکرده باشید. به عنوان مثال در باره حضور پرسنل در محیط کار، وقتی ما می بینیم نیرویی می تواند با بیشترین تمرکز و وقت کافی روی وظایف کاری اش در خانه کار کند چه ضرورتی دارد که حتما این نیرو در ساختار اداری قرار بگیرد که حتی یک ساعت کار مفید هم در طی روز انجام ندهد.
اما شرکت ها در ظرف قوانین وزارت کار اداره می شوند؛ چطور باز بودن این دایره کاری با محدودیت های قوانین کار مانند لزوم حضور پرسنل در شرکت جور در می آید؟
چیزی که در این بحث مهم است این است که سوء استفاده و تخلف از قوانین صورت نگیرد. روالی که تعیین کردیم براساس رعایت همه جانبه حقوق کارفرما و کارجو بوده است. حداقل های وزارت کار، اصول مشخصی است که در شرکت های استارتاپی که من با آنها کار کرده ام رعایت می شود. از بستن قراردادها تا افزایش حقوق پرسنل! در واقع بسیاری از استارتاپ ها فراتر از قوانین کار عمل می کنند. من هرگز ندیدم نیروهایی که وارد استارتاپ ها می شوند حق شان پایمال شود و یا اینکه برعکس نیروها بخواهند از قوانین آن شرکت سو استفاده کنند. می خواهم بگویم فضای استارتاپی فضایی نیست که شما بتوانید از آن سو استفاده کنید! چون محیط شفافی است. شما ممکن است در یک سازمان ۲هزار نفره بتوانید قوانین حضور در محیط کار را رعایت کنید، اما سه روز پشت سر هم فقط فیلم تماشا کنید و هیچ کس هم روی کیفیت و کارایی شما نظارت نداشته باشد اما محال است در یک استارتاپ بتوانید چنین سو استفاده ای کنید. آنقدر سرعت انجام کارها در استارتاپ ها بالاست و اتفاق ها سریع انجام می شود که شما نمی توانید لحظه ای را به تعلل سپری کنید، چون فضای رقابتی هم شدید است. این سوء استفاده نه اتفاق می افتد و نه ما نگران آن هستیم. گاهی اوقات ما به عنوان مدیر منابع انسانی به پای سرعت عمل پرسنل شرکت های استارتاپی نمی رسیم.
با این تفاسیر پس چرا حدود ۹۰ درصد استارتاپ هایی که شکل می گیرند، بعد از مدتی شکست می خورند؟ فکر نمی کنید بخشی از این شکست به دلیل مدیریت ناصحیح منابع انسانی و قوانین کار در استارتاپ ها باشد؟
این سوالی نیست که من کاملا بتوانم به آن پاسخ دهم و نیاز به اظهار نظر از طرف متخصصان این امر دارد اما از دیدگاه منابع انسانی می توانم بگویم شکست استارتاپ ها در کشور ما فقط به دلیل مسائل محیط کار و یا شرایط اقتصادی کشور نیست. این اتفاقی است که در کل دنیا برای استارتاپ ها روی می دهد. اصلا واژه سرمایه گذاری ریسک پذیر یا همان venture capital به همین خاطر ایجاد شده است. در همه جای دنیا درصد بالایی از استارتاپ هایی که شما روی آنها سرمایه گذاری می شود ممکن است به شکست بخورند و این موضوع خاصیت و ذات این نوع سرمایه گذاری است.
مدیرانی که اعتقاد دارند در استارتاپ ها، مدیریت منابع انسانی و رعایت ساختارها درست انجام نمی شود قطعا باید بدانند متعالی ترین سازمان ، سازمانی است که شما در آن می توانید نیازمندی های تمام ذی نفعان تان را به صورت متوازن پاسخ دهید. یکی از مدیران پیشین من، همیشه می گفت متعالی ترین سازمان ها در ایران، سوپرمارکت ها هستند! خریداران، تامین کنندگان، کارکنان و حتی محیط زیست همگی از چنین محیط های کاری راضی هستند؛ در صورتی که هیچ کدام از ساختارهای مربوط به اداره ها و شرکت های کاری را ندارند.
البته سوپرمارکت ها هم قوانین کاری سخت گیرانه ای دارند.....
بله قطعا؛ اما آنها پایبند به ساختارهای کلاسیک کاری و ضابطه مند شرکت ها نیستند. سوپرمارکت ها، ساختاری برای مدیریت کیفیت ندارند اما حواسشان به همه چیز هست و اتفاقا مدیریت صحیح منابع انسانی هم دارند. مدیریت منابع انسانی در همه شرکت ها باید انجام شود اما ما اعتقاد داریم در قالب فرهنگ آن شرکت باید انجام شود. شکل مدیریت منابع انسانی در استارتاپ ها به این صورت نیست که ما پرسنل را رها کنیم؛ کارایی و اثربخشی اتفاقا همیشه در مدیریت این گونه شرکت ها کاملا جاری است. فقط در فرهنگ متفاوت شان انجام می شود. قطعا قواعدی که من در پارس آنلاین اجرا می کردم در شرکت هایی مانند سرآوا و گلستان غیرقابل اجراست. هر شرکت قاعده و فرهنگ ویژه خود را دارد. شاید استارتاپ ها از دیدگاه مدیران سنتی بی قانون به نظر برسند اما این اصلا به این مفهوم نیست که بی قانون اند.
مثال دیگر فرهنگ کاری سازمانی مانند گوگل به عنوان متعالی ترین سازمان جهان است که اجازه می دهد شما در روزهایی از هفته حیوان خانگی تان را به محل کارتان ببرید! در عین حال شما باید از ساعت ۸ صبح تا ۶ بعدازظهر هم کار کنید، اما این شرایط به این معنا نیست که گوگل شرکت بی قانونی برای کارکنان است بلکه آنها فرهنگ کاری خودشان را دارند. برخلاف گروهی از برنامه نویسان ایرانی که تصور می کنند در چنین شرکتی ساعات اداری مفهومی ندارد اتفاقا آنها چارچوب های خاص و متفاوت خودشان را دارند. معتقدم نباید با یک عینک به مدیریت منابع انسانی در شرکت های مختلف مثل سازمان های بزرگ و تولیدی و یا استارتاپ ها نگاه کرد.
برنامه ویژه تان برای مدیریت منابع انسانی در شرکتی مانند سرآوا و استارتاپ های زیر مجموعه اش، پیرامون چه محورهایی است؟
در قدم اول اعتقادم بر ایجاد فرهنگ مناسب برای یک سازمان است. کار بسیار مهمی که الان در سرآوا دنبال می کنیم تعریف فرهنگ متناسب برای شرکت است. قطعا از روش ها و تکنیک های مختلف استفاده خواهیم کار کرد اما هدف اصلی همان ایجاد فرهنگ مناسب کاری در ساختار سرآواست.
آیا قرار است این سیاست ها در استارتاپ های وابسته به سرآوا نیز اجرا شود؟
البته ما هلدینگ نیستیم و شرکت وابسته نداریم. اما تلاش می‌کنیم به استارتاپ‌ها کمک کنیم که تصمیمات مناسب بگیرند و رشد کنند اگر تجربه موفقی در دل سراوا خلق شود، آن تجربه به عنوان نمونه ای از یک تجربه موفق با پورتفولیو به اشتراک گذاشته می شود تا در صورت نیاز از آن استفاده کنند. در مورد فرهنگ سازمانی، ابتدا در بدنه سرآوا مدل را پیش می بریم تا دیگران به عنوان ذی نفعان بر اساس این فرهنگ ما را ارزیابی کنند.
کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها استخدام می‌کند؟
با چه ابزارهایی قرار است این فرهنگ را در استارتاپ ها جا بیاندازید؟با توجه به اینکه اغلب این استارتاپ ها مدیر منابع انسانی ندارند.
در ابتدا باید بگویم نقش سرآوا در این مقوله نقش مشاوره ای و پیشنهادی است. با این وجود من معتقدم بسیاری از کارهای منابع انسانی با دستان دیگران انجام می شود و شاید خیلی حضور مدیر منابع انسانی در این مجموعه ها نیاز نباشد چرا که سیاست های منابع انسانی را مدیران میانی و ارشد جلو می برند. ابزارهای مدیر منابع انسانی در هر شرکتی دو دسته هستند : یکی خود منابع انسانی و دیگری ابزارهای روابط عمومی هستند. مهم ترین وظیفه ای که مدیران منابع انسانی برعهده دارند آموزش دادن و توانمندسازی نیروهاست.
اگر مدیران عملیاتی فرایندها و برنامه های منابع انسانی را ندانند و به آن ایمان و اعتقاد نداشته باشند هیچ اتفاق مثبتی در آن سازمان ها روی نمی دهد. در قدم اول موفقیت را به هر مجموعه باید نشان دهید. در این ساختار می توانید از مدل آینده محقق شده استفاده کنید. یک هدف ذهنی را تعریف می کنید و پیش می برید تا موفق شود، زمانی که بخواهید این مدل را به شرکت ها و استارتاپ های دیگر نشان دهید در واقع از مدل آینده محقق یا همان best practice استفاده کرده اید. برای اجرای این مدل فرهنگ سازمانی ما در کنار استارتاپ ها هستیم و در این خصوص به مدیران اجرایی و روابط عمومی آنها مشاوره میدهیم. این مدیران می توانند تیم خود را براساس این آموخته ها، آموزش دهند. درباره تیم های کوچک استارتاپی که ممکن است شاکله بزرگ اجرایی و اداری نداشته باشند، همه این مشاوره ها را به مدیرعامل یا مدیران عملیاتی ارائه می کنیم تا بتوانند به آینده محقق دست پیدا کنند. ما در این راه به هیچ روشی اصراری نداریم چون معتقدیم هر شرکت و یا کسب و کار براساس ویژگی های خاص خود فرهنگ سازمانی متفاوتی دارد. آنها می توانند مفهوم کلی این موفقیت را گرته برداری کنند. جالب است بدانید در بسیاری موارد این ما هستیم که از best practice های شرکت های استارتاپ یاد میگیریم و این یک موضوع دو طرفه است.
بسیاری از مدیران شرکت های بزرگ و کلاسیک اعتقاد دارند استارتاپ ها با اختصاص حقوق و دستمزدهای بالا و نامتعارفی به برخی مشاغل فنی مانند برنامه نویسی، رویه اشتباهی را در حوزه منابع انسانی پایه گذاری کرده اند که برای شرکت های بزرگ تر مشکل ساز شده؛ آن هم در شرایطی که خود این استارتاپ ها بعد از یک مدت دیگر قادر به پرداخت این دست حقوق ها نیستند! چگونه می توان در این موضوع به یک تعادل رسید؟
راستش را بخواهید من با این موضوع مخالفم؛ یعنی اصلا تصور نمی کنم بحث حقوق و دستمزد موضوعی باشد که مدیران منابع انسانی بتوانند برای یک اکوسیستم و یا صنعتی جا بیاندازند.
اما این ماجرا اتفاق افتاده! بسیاری از استارتاپ ها به نیروهای کار شرکت های دیگر حقوق بسیار بالاتری پیشنهاد می دهند و این نیروها را جذب می کنند اما در نهایت پس از مدتی این نیروها به دلیل عدم دریافت حقوق وعده داده شده استارتاپ موردنظر را ترک می کنند؛ آن هم در شرایطی که انتظار آنها از حقوق شان بسیار بالاتر رفته!
به نظرم مدیران منابع انسانی نباید به این سوال پاسخ دهند بلکه کارشناسان اقتصاد باید پاسخ گو باشند؛ از این نظر که خدمات کاری که یک کارشناس فنی ارائه می دهد در تولید ناخالص ملی(GDP) آن کشور تعریف شده است و قیمت این خدمات به میزان عرضه و تقاضای آن خدمت مرتبط است. در واقع بهتر بگویم، قیمت خدمات و یا یک محصول را بازار عرضه و تقاضای آن محصول تعیین می کند.
و خب قیمت این خدمات کاری به ویژه در مشاغل تخصصی حوزه فاوا را انگار استارتاپ ها دارند تعیین می کنند.....!
استارتاپ ها نرخ این خدمات را به دلیل عرضه پایین و تقاضای بالای آن می پردازند. با توجه به شرایط اقتصادی و اجتماعی که کشورمان در حال تجربه کردن است، تقاضا برای استخدام یک نیروی برنامه نویس و یا سایر مشاغل ICT هر روز در حال افزایش است. به همین دلیل نرخ دستمزد آنها بالاتر می رود. این موضوع اصلا ارتباطی ندارد که استارتاپ ها بخواهند حقوق بالاتری بدهند! طبیعی است که نیروها ترجیح بدهند با حقوق بالاتر و در شرکت های پویاتر استخدام شوند؛ آن هم در شرایطی که ما با پدیده مهاجرت نیروهای فنی از کشور به ویژه در حوزه مشاغل ICT مواجه هستیم که با حقوق هایی بسیار بالاتر از دستمزدهای رایج در ایران نیروها را جذب می کنند. مطمئن باشید هیچ مدیرعاملی علاقه ندارد بالاتر از نرخ بازار، حقوق بدهد و این موضوع هم در استارتاپ ها و هم شرکت های بزرگ کاملا رایج است.
گفتگو با مدیر سرمایه های انسانی شاتل: استخدام مانند ازدواج است؛ باید صادق باشید و متعهد!
شما نمی‌توانید هم مدیر مالی باشید هم مدیر منابع انسانی!
بسیاری از مدیران استارتاپ ها با تجاری سازی و مدیریت منابع انسانی آشنا نیستند
گفتگو با فرشته پاریزی، هد هانتر و مشاور استراتژیک منابع انسانی
