این موضوع نکته ای است که محمد غفاری، استاد دانشگاه و منتور حوزه استارتاپ ها در این مقاله کاران به آن اشاره می کند:

۱.استارتاپ هایی که تجاری سازی نمی دانند

 بحث "بازاریابی و فروش و برندسازی"  یا به عبارتی همان "تجاری سازی" مهم ترین ضعفی است که استارتاپ ها با آن مواجه هستند. اغلب تیم های استارتاپی و حتی مدیران شان به لحاظ دانش فنی، بسیار قوی هستند اما هنوز آن مهاجرت فکری را از سطح فنی به سطح تجاری سازی، فروش و بازاریابی انجام نداده اند.به همین دلیل بسیاری از استارتاپ ها بعد از مدت کوتاهی از تشکیل، شکست می خورند. در واقع فاز تجاری سازی در بخش منتورینگ فنی استارتاپ ها هیچ وقت اتفاق نمی افتد؛ چون منتورهای فنی تنها عاشق مسائل فنی و برنامه ریزی هستند و درباره تجاری سازی نمی توانند مثل منتورهای کسب و کار، برنامه ریزی و اجرا کنند؛ منتورهای فنی کمتر از مدیران کسب و کارها می توانند شم تجاری کردن یک برند داشته باشند. در ایران این شکاف میان دانش فنی و توانایی تجاری سازی در استارتاپ ها بسیار پر رنگ تر است؛ همیشه به بچه های استارتاپی می گویم شما چند بازه زمانی دارید که باید به آن توجه کنید: سه ماه، شش ماه، یک سال! اگر بتوانید سه ماه در کنار هم باقی بمانید و تیم تان از هم نپاشد، یعنی می توانید ادامه بدهید.اگر ۶ ماه در کنار هم باقی بمانید و بتوانید یک  MVPبه عنوان نمونه کار عملیاتی ارائه کنید، یعنی تیم تان قابلیت برنامه ریزی و اجرا دارد. اگر تا یک سال موفق شدید لانچ کنید و محصولتان را ارائه بدهید و بتوانید وارد حوزه کسب و کار شوید یعنی این تیم در حال پیشروی است و می تواند خوب جلو برود.

۲. محصول استارتاپ ها مبتنی بر نیاز جامعه نیست

 در کل دنیا هم طی سه سال اول از هر ۱۰۰۰ استارتاپی که شکل می گیرد ۹۰۰ تای آنها از بین می رود. در هفت سال بعدی تا سال دهم،از ۱۰۰ استارتاپ باقی مانده ۹۰ تا شکست می خورند و تنها ۱۰ تای آنها باقی می مانند. این موضوع یک اصل در دنیاست که در ایران بدتر اتفاق می افتد؛ به این خاطر که منتورها و یا سرمایه گذارانی که با استارتاپ ها کار می کنند به آنها یاد نمی دهند که باید نگاهشان، از سطح فنی به تجاری سازی برود. بخش تجاری سازی کسب و کارهای نوپا، از راه های بازاریابی تا فروش محصولات و خدمات، نکته ای است که در اغلب استارتاپ های ایرانی به آن توجه نمی شود. به همین دلیل اغلب محصول یا خدمتی که کسب و کارهای نوپا ارائه می کنند زاییده ذهن خودشان است و ممکن است اصلا با نیاز مصرف کنندگان تناسب نداشته باشد. طبیعی است که این محصول در بازاریابی و فروش موفق نیست.

چه کارمندانی می توانند در استارتاپ ها استخدام شوند؟

اولین راهکاری که برای حل این مشکل وجود دارد این است که مراکز رشد و شتابدهی و پارک های علم و فناوری به عنوان اولین مراکزی که مستقیما با استارتاپ ها در تماس هستند، مدلی تعریف کنند که براساس آن اگر یک استارپ فاقد برنامه های فروش و درآمدزایی باشد، نباید آن استارتاپ را بپذیرند یا اجازه تخصیص بودجه به آن استارتاپ را ندهند.

راهکار دوم، حضور مشاورهای کسب و کار در مراکز شتابدهی و یا سرمایه گذاری است؛ مثلا در حال حاضر در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران مشاوران کسب و کاری وجود دارند که فاز غربال گری استارتاپ ها را به خوبی انجام می دهند.

مسلم است که سرمایه گذاران خصوصی چون نگران سرمایه شان هستند با دقت بیشتری استارتاپ ها را انتخاب می کنند و کنترل بیشتری دارند.

۳.مدیران استارتاپ ها با مدیریت درست منابع انسانی آشنا نیستند

دقیقا مشکل مهم دیگر تیم های استارتاپی، ناآشنایی مدیران این تیم ها با تکنیک های مدیریت منابع انسانی است. اگر بخواهیم شرکت ها و کسب و کارها را دسته بندی کنیم، این کسب و کارها از لایه کسب و کارهای کوچک و خانگی یا همان SOHO(small office home office) شروع می شوند؛ استارتاپ ها در ابتدای کار در مدل سوهو قرار می گیرند. مدل رفتاری در این کسب و کارها مثل مدل رفتاری در تیم هاست؛ حتی سوپرمارکت ها هم مدل خوبی از شرکت های لایه سوهو هستند که مدیر یا صاحب آن دستور نمی دهد! بلکه خودش هم پا به پای اعضای تیم، به صورتی تیمی کار می کند و مشارکت دارد. لایه بالاتر از SOHO شرکت های لایه کوچک و متوسط یا SME (Small and medium-sized enterprises) ها هستند که ماهیت حقوقی می گیرند و قرار است به صورت استاندارد کار کنند.در لایه سوم هم شرکت ها و سازمان های بزرگ (enterprise) ها قرار می گیرند. در لایه چهارم، شرکت ها زمانی که تیم های کاری بسیار گسترده تر و از ملل مختلف می شوند سطح international enterprises تعریف می شود. در لایه پنجم هم در نهایت سازمان های بسیار بزرگ دولتی و حاکمیتی( governmental) قرار دارند.

شرکت های کوچک و متوسط یا همان SME ها در مدل کاری و یا رفتاری، مابین شرکت های لایه سوهو و شرکت های لایه سوم یعنی سازمان های بزرگ قرار می گیرند. دقیقا مشکل استارتاپ ها در بخش مدیریت منابع انسانی،زمان حرکت از بخش سوهو به SME اتفاق می افتد؛ دقیقا زمانی که هنوز تیم هستند اما می خواهند ماهیت حقوقی پیدا کنند.

مشکل هدایت افراد از اینجا شروع می شود که فردی که در یک تیم استارتاپی از روز اول همه کار می کرده، الان در قالب یک شرکت کوچک و متوسط، فقط باید مسئولیت خاصی را بر عهده داشته باشد. در این مرحله ممکن است فرد ناراحت شود که چرا مقیاس و سمت کاری اش کوچک شده است!! تا پیش از این در همه کارهای تیم، دست داشته و به همه اطلاعات هم دسترسی داشته است اما حالا باید در حیطه سمت خاص خودش فعالیت کند.همین موضوع در بسیاری از موارد باعث جداشدن افراد کلیدی از تیم های استارتاپی و در نهایت به فروپاشی آنها منجر می شود.

به همین دلیل معتقدم باید برای تمام مدیران استارتاپی و حتی اعضای تیم ها، دوره های آموزشی در این زمینه برگزار کرد؛ آنها در این دوره ها، مهارت هایی را یاد می گیرند که زمان مهاجرت شرکت از مقیاس استارتاپی به قالب شرکت های SME دچار مشکل نشوند. درسی مانند CORPORATE GOVERNANCE یا همان حاکمیت شرکتی باید جزو مطالبی باشد که مدیران استارتاپی آموزش می بینند.

شما می توانید متن کامل گفتگوی کاران با محمد غفاری استاد دانشگاه و منتور را در لینک بخوانید

بیشتر بخوانید:

لطفا به ما ملحق نشوید! کوتاه و خواندنی از خاطرات مدیران منابع انسانی

۴ چالش پیش روی مدیران منابع انسانی را بشناسید!

شما نمی‌توانید هم مدیر مالی باشید هم مدیر منابع انسانی!

چرا استارتاپ‌ها افراد را با حقوق بالاتر جذب و استخدام می‌کنند؟

بسیاری از مدیران استارتاپ ها با تجاری سازی و مدیریت منابع انسانی آشنا نیستند