گفتگو با گلمر بحری، مدیر عامل گروه شرکت‌های آتنا درباره مدیریت فناوری اطلاعات:
برای انجام گفتگوی مجله خبری کاران، این بار به سراغ گلمر بحری، مدیرعامل گروه شرکت‌های آتنا رفتیم؛
وقتی وارد دفتر پر نور آتنا در منطقه دانشگاه شریف می‌شویم، او با لبخندی جدی به استقبالمان می‌آید. کافی است چند دقیقه ای با او هم کلام شوید تا بارقه‌های جرات و سخت کوشی را در نگاهش ببینید. او به عنوان یک مدیر دهه شصتی، چند سالی است که به تنهایی سکان کل این تجارت خانوادگی را بر عهده گرفته است؛ گلمر از دوران نوجوانی وارد بازار کار شده و تلاش کرده فارغ از نام و سابقه پدرش، باقر بحری، که ردپای مشخصی در مدیریت شرکت‌های صاحب نامی همچون سازگار ارقام تا آواژنگ و در واقع جامعهIT دارد روی پای خودش بایستد و جایگاه مدیریتی اش را اثبات کند.
گفتگوی ما با گلمر بحری ۲ بخش مجزا دارد؛ در قسمت اول او ضمن اشاره به داستان کاری اش، رک و بی پرده از تجارب و چالش‌های مدیریت منابع انسانی حرف می‌زند و به مشکلات اشتغال در حوزه فناوری اطلاعات اشاره می‌کند.
بخش دوم مصاحبه که قطعا پرچالش تر است، گلمر از دست و پنجه نرم کردن با مشکلات مدیریت زنان می‌گوید و حتی اشاره می‌کند که چطور به عنوان یک مدیر زن، خود را اثبات کنید! اگر شما هم علاقمندید در جریان تجارب و شیوه مدیریت او در حوزه پرتلاطمی مثل فناوری اطلاعات قرار بگیرید، پیشنهاد می‌کنم در این گفتگوی کاران با ما همراه باشید.
چطور شد که در دوران نوجوانی، وارد بازار کار شدید؟ در اولین شغل تان چند ساله بودید؟
من از زمان بچه‌گی همیشه دوست داشتم خودم درآمدزایی کنم و هزینه‌هایم را خودم تامین کنم. تابستانی که وارد اول دبیرستان شدم، تصمیم گرفتم کار کنم و مادرم از این تصمیم حمایت کردند. یکی از همکاران مادرم، بچه‌هایی داشت که در امتحان مدرسه شان رد شده بودند و من به عنوان معلم خصوصی به آنها تدریس کردم. به ازای هر جلسه تدریس ۲هزار تومان دریافت کردم و در مجموع تابستان آن سال ۱۹هزارتومان اولین درآمد من بود. خیلی برایم خوشایند بود و تصمیم گرفتم تدریس خصوصی را حین تحصیلاتم ادامه بدهم. سال سوم دبیرستان وارد حوزه عجیب و غریب تحقیقات بازار شدم و روی سه پروژه تحقیق بازار برای گروه صنعتی گلرنگ کار کردم.آن زمان پرونده "فامیلا" در گلرنگ تازه داشت آغاز می‌شد. حدود سه سال روی این پروژه کار کردم و در ۸ استان این پروژه را پیش بردیم. اولین سفرهای کاری ام که بسیار هم ماجراجویانه بود، شکل گرفت. این همکاری درآمد زیادی نداشت اما برای من، یک تجربه فوق العاده از استقلال مالی بود. تمام این اتفاق‌ها مابین سال‌های ۱۳۷۹ تا ۱۳۸۲ اتفاق افتاد.
چه شد که وارد شرکت آواژنگ سیستم شدید؟
بعد از سال‌های دبیرستان، تحصیلاتم را در دانشگاه در رشته IT ادامه دادم و سپس وارد حوزه تحلیل دیتا شدم. از سال سوم دانشگاه با توجه به شغل پدرم تصمیم گرفتم به صورت تخصصی وارد حوزه کاری فناوری اطلاعات و ارتباطات بشوم.به این ترتیب وارد شرکت آواژنگ سیستم شدم. آن دوره، پروژه تهیه نرم افزار برای شرکت‌های دیگر در آواژنگ سیستم، تازه آغاز شده بود و من به عنوان برنامه نویس مشغول به کار شدم. دوره کوتاهی هم در حوزه شبکه فعالیت کردم. بلافاصله بعد از اینکه لیسانسم را گرفتم، سال ۱۳۸۵ وارد شرکت آتنا به عنوان یک بیزنس خانوادگی شدم که تازه راه اندازی شده بود. تقریبا برنامه‌های شرکت از سایت و اتوماسیون شرکت و .. را خودم تهیه کردم. به این ترتیب پروژه‌های دانشگاهی برایم تبدیل به پروژه‌های کاری شدند!
از کجا تصمیم گرفتید مدیریت کسب و کار را تجربه کنید؟
نقطه عطف کاری من که باعث شد مهارت‌های مدیریتی را کم کم یاد بگیرم زمانی بود که از طرف یکی از دوستان، یک آقای آلمانی که برای دوره تحقیقات دانشگاهی به ایران آمده بود را به من سپردند تا کدنویسی را در محل کار به او یاد بدهم. من مجبور شدم آن قدر اعتماد به نفس پیدا کنم که مهارت‌های کاری را آن هم با زبان انگلیسی به فرد دیگری آموزش بدهم. این ماجرا دقیقا نقطه ای بود که فهمیدم دوست ندارم یک کارمند باشم! بهمن ۱۳۸۶ ما در شرکت آتنا تصمیم گرفتیم همکاری مان را با برند کسپرسکی در حوزه امنیت فناوری اطلاعات آغاز کنیم و عملا وارد بازار آنتی ویروس بشویم. مهرماه ۱۳۸۷ موفق شدیم به استقلال مالی برسیم و شرکت پارس آتنا دژ را به صورت مستقل با حوزه کاری امنیت تاسیس کنیم. شرکت را با سه نفر شروع کردیم. خود هیات مدیره شرکت آتنا هم تصور نمی کرد در عرض کمتر از یک سال ما بتوانیم هزینه‌های جاری مان را تامین کنیم و مستقل شویم. در این سال بود که فعالیت من به عنوان مدیرعامل شرکت پارس آتنا دژ ادامه پیدا کرد.
تحصیلات شما چه در دوره کارشناسی و چه کارشناسی ارشد در زمینه فناوری اطلاعات و هوش مصنوعی بوده؛ چه دوره‌های مدیریتی را به صورت آکادمیک گذراندید؟
در کنار تجارب کاری که هر روز به دست می‌آوردم، سه شنبه‌های هر هفته، تمام دروس مدیریتی را پدرم آقای بحری در راه رفت و برگشت توچال به من یاد دادند! آقای بحری برای من برنامه مطالعاتی و آموزشی ترتیب دادند. یکی از مهم ترین درس‌هایی که همان روز اول به من دادند این بود که "مدیرعامل خوب کسی است که سواد مالی داشته باشد". این شد که تمام مسائل مالی و حسابداری را یاد گرفتم؛ چون می‌دانستم اغلب همکاران مدیر ما سر ناآگاهی از مسائل مالی زمین می‌خورند.دوره‌های تخصصی مدیریت و تمام پیش نیازهای آن را هم در موسسات مختلف گذراندم. من همیشه درباره تمام آموزش‌های مدیریتی، کنجکاو بودم. این بزرگ ترین درس مدیریتی بود که یاد گرفتم و به همه همکارانی که می‌خواهند وارد حیطه مدیریت شوند هم توصیه کردم که قبل از هر چیزی حتما روی مسائل مالی شرکت مسلط شوند.
از سال ۹۰ در هیات مدیره تصمیم گرفتیم شرکت‌های گروه را هم راستا کنیم تا بتوانیم قوی تر روی حوزه امنیت کار کنیم. سال ۹۲ بود که به عنوان مدیر عامل گروه شرکت‌های آتنا، فعالیتم گسترش بیشتری پیدا کرد. مابین این فعالیت‌ها،دوره‌های مدیریتی سازمان مدیریت صنعتی را گذراندم.
در دوره MBA ادامه تحصیل دادید؟
نه؛ من همیشه نسبت به دوره‌های MBA زاویه داشتم؛ چون معتقد بودم این دوره‌ها آن زمان خیلی کاربردی نبودند و فقط تب مدرک شان مد شده بود. البته من تک تک دوره‌های مربوط به مدیریت کسب و کار را قبلا جداگانه گذرانده بودم. حتی شرایط برای گذراندن دوره DBA هم برایم فراهم بود اما از آنجا که آدم مدرک گرایی نیستم هرگز نخواستم در این دوره‌ها شرکت کنم. حتی الان هم زمان استخدام منابع انسانی، اصلا به مدارک تحصیلی فرد اهمیت نمی دهم. بسیار پیش آمده که فردی را با مدرک دیپلم استخدام کرده ام که به اندازه ۴نفر که مدرک فوق لیسانس دارند، کارآمد بوده است.
اما بسیاری از مدیران این دوره‌ها را گذرانده اند و معقتدند که تاثیر بسزایی روی نحوه مدیرتشان دارد. فکر می‌کنید مشکل دوره‌های مدیریت ارشد کسب و کار کجاست؟
مهم ترین ایرادی که فکر می‌کنم به دوره‌های MBA و DBA در کشور ما وارد می‌شود این است که دانشجویی که هرگز محیط کار را تجربه نکرده می‌آید و سر کلاس مدیریت ارشد کسب و کار می‌نشیند! چطور می‌توانید هرگز تجربه مدیریت نداشته باشید و بتوانید سر این کلاس‌ها بنشینید و اصلا چیزی از این درس‌ها یاد بگیرید.رشته‌های حوزه مدیریت به هیچ عنوان حالت تئوری ندارند. به همین دلیل ترجیح دادم مباحث مدیریتی را به صورت دوره ای، مجزا و حتی با مشاور خصوصی یاد بگیرم ولی وارد تحصیلات آکادمیک نشوم.
بنیان کاری شما در بخش فناوری اطلاعات بوده است.با توجه به اینکه حوزه‌های مختلفی را تجربه کرده اید، فکر می‌کنید مدیریت در حوزه IT چه تفاوت‌ها و چالش‌هایی با سایر صنایع دارد؟
اولین چالش بزرگ در تجارت ما، پویایی حوزه است؛ کافی است یک سال از این تجارت فاصله بگیرید؛ بعد از یک سال دانش شما دیگر ارزشی ندارد.شما مجبورید به خاطر تحولات، دوباره از صفر شروع کنید! به دلیل تغییرات بسیار سریع در حوزه فناوری، شما باید به عنوان یک مدیر مرتبا در حال یادگیری باشید.به همین خاطر وقتی سن تان در مشاغل فناوری اطلاعات، مخصوصا در بخش مدیریتی به بالاتر از ۴۵ می‌رسد، توانمندی‌های شما برای به روز ماندن و یادگیری به شدت کاهش پیدا می‌کند.در واقع در سن بالای ۴۰سال، دیگر کارمند IT معنا ندارد؛ مگر اینکه در حوزه مدیریت فعالیت کنید. بعد از ۴۵سالگی، فقط می‌توانید در جایگاه مشاور فعال باشید و کار اجرایی دیگر از عهده شما خارج است.
میانگین سنی کاری افراد در حوزه IT، مابین ۲۵ تا ۳۰ سال است که اغلب به دنبال موقعیت‌های شغلی بهتر می‌گردند، این موضوع هزینه‌های بسیاری را از بابت جابه جایی منابع انسانی به شرکت‌ها تحمیل می‌کند. با این چالش چطور مواجه می‌شوید؟
متاسفانه این معضل در حوزه کاری ما وجود دارد؛ دهه هشتادی‌ها در حال ورود به بازار کار هستند؛ این بچه‌ها کم سن و سالند، گاهی قابل پرورش هم نیستند و می‌خواهند یک شبه ره صد ساله بروند، هرچقدر در دانشگاه بهتری درس خوانده باشند توهم بیشتری راجع به خودشان دارند. خودتان هم حتما بهتر می‌دانید که چه فاصله ای میان مهارت‌های حوزه کاری فناوری اطلاعات با آموخته‌های دانشگاهی وجود دارد! به جرات می‌توانم بگویم فارغ التحصیلان دانشگاهی ما در حوزه فناوری اطلاعات کم تر از ۱۰ درصد از دانش و مهارت‌های مورد نیاز بازار کار را در دانشگاه یاد می‌گیرند. در واقع ۹۰ درصد را باید در محیط کار به آنها آموخت. اما آنها این موضوع را قبول ندارند و درخواست‌های حقوقی عجیب و غریب هم دارند. وارد محیط کار می‌شوند، یک سال همه چیز را یاد می‌گیرندو بعد به راحتی رقبای شما آنها را با حقوق‌های بیشتر جذب و استخدام می‌کنند.
راهکاری برای حل این چالش داشتید؟
مدل بیزنس خانوادگی ما که از پدرم آقای بحری به یادگار مانده این است که همه همکاران شرکت، اعضای خانواده ما هستند؛ ما با همکارانی کار کرده ایم که بیش از ۱۰ سال با ما همراه بوده اند اما قرارداد کاری نداشته اند. خوشبختانه هیچ گاه ما در حق هیچ کس اجحاف نکرده ایم و نه همکاران در این رابطه سو استفاده کرده اند. ما حتی یک برگ سفته هم در شرکت نداریم. نمی گویم این راه، قطعا راه درست و بی عیبی است؛ شاید ما در خانواده بحری بیش از حد خوش بین هستیم؛ البته که گاهی هم چوب خوش بینی مان را خورده ایم. اما همیشه بنا را بر حسن اعتماد می‌گذاریم و معتقدیم روحی که این حسن اعتماد به شرکت و همکاران مان می‌دهد ارزشمندتر از این است که به ندرت افرادی بخواهند از این جریان سواستفاده کنند. به همه پرسنل و خودمان این حق را می‌دهیم که تا سه ماه، به صورت آزمایشی همکاری کنیم. همین موضوع باعث شده بسیاری از پرسنل شرکت بیش از ۱۰ سال به آتنا وفادار باشند؛ مرحله به مرحله از کارآموزی کار را یاد بگیرند و تا سطوح مدیریت هم پیش بروند.
فکر می‌کنم سال گذشته گروه آتنا هم مانند بسیاری از شرکت‌های IT با بخشی از منابع انسانی اش خداحافظی کرد؛ با توجه به متوسط عمر پرسنل در گروه شرکت‌های شما، این موضوع چه دلیلی داشت؟
همکاران ما اغلب یا از شرکت جدا نمی شوند و یا به دلایلی همچون مهاجرت یا تغییر شغل از آتنا می‌روند. به جز سال گذشته که ما مجبور شدیم برای ادامه بقای شرکت و به دلیل انقباض اقتصادی مثل بسیاری از شرکت‌ها، با ۱۲ نفر از همکاران مان خداحافظی کنیم؛ افرادی بودند که بیش از ۸سال با ما همکاری داشتند و این موضوع بسیار برای ما سخت بود که بخواهیم از آنها جدا شویم.حتی زمانی که خود همکاران بخواهند بروند به آنها می‌گوییم اگر در آتنا موقعیتی برای پیشرفت شان وجود دارد قابل مذاکره است و ما این فضا را برای ارتقا پرسنل فراهم می‌کنیم. بسیار اتفاق افتاده که بچه‌ها میان واحدهای مختلف فنی و فروش جابه جا شده اند. ما پایان هر سال از بچه‌ها نظر سنجی می‌کنیم که چرا در آتنا مانده اید؟ مهم ترین دلیلی که همیشه در پاسخ‌هایشان می‌بینیم "جو صمیمی "حاکم بر آتناست که بچه‌ها به آن اشاره می‌کنند. تلاش کردیم روح خانوادگی همیشه در شرکت جاری باشد.
کارمندانی که در حوزه فناوری اطلاعات فعالیت می‌کنند، اغلب سن پایینی دارند و با قوانین کلاسیک کار و ساعات اداری چندان هماهنگ نیستند؛ از چه راه‌هایی برای حفظ و رعایت قوانین و مقررات استفاده می‌کنید که در عین حال لطمه ای هم به انگیزه شان وارد نشود؟
ما جزو معدود شرکت‌هایی هستیم که هم قوانین اداری مانند ساعات کاری را رعایت می‌کنیم و هم کارکنان مان در کارشان خوشحال و راضی هستند!
در شرکت آتنا از روز اول رعایت قوانین ورود و خروج و مسائل اداری همیشه جریان داشته و تلاش مان این بود که با اجرای صحیح برنامه‌های کاری و جذب مشارکت بچه‌ها و راه‌های انگیزه بخش، آنها را راضی نگه داریم.
من اصلا به ساعات شناور برای کار معتقد نیستم و فکر می‌کنم هر کسی در سایه قواعد سنتی و رعایت نظم در محیط کار می‌تواند به اهداف و برنامه‌هایش برسد و در آنها موفق شود؛ این فضای کاری برای بچه‌ها هم افزایی ایجاد می‌کند. چطور می‌توان قواعد و قانون نداشت و روی کار متمرکز بود! گرچه باور دارم تمام پرسنل در طی روز به زمانی برای آزاد کردن ذهن شان نیاز دارند.
حتی درمورد استارتاپ مان ابرینو همان اوایل که تازه شروع به کار کرده بود مقاومت‌هایی برای رعایت این چارچوب‌های اداری و مخصوصا موضوع ورود و خروج تیم فنی وجود داشت اما مدیران ابرینو را مجاب کردم که برای یک دوره زمانی ۶ ماهه هم که شده قواعد و قوانین آتنا را در این استارتاپ رعایت کنند و خوشبختانه خروجی کار کاملا مثبت بود.
در چنین بستر مقید به قوانین، چقدر از روش‌های انگیزشی مالی یا معنوی برای پرسنل آتنا استفاده می‌کنید؟
مهم ترین چیزی که در آتنا وجود ندارد، پاداش در قالب پول نقد است! من همیشه با مدل انگیزه‌های مالی مساله دارم.چون تصور می‌کنم حقوق و دستمزد شاید تنها ۵۰ درصد دلیلی باشد که شما به عنوان یک کارمند وفادار در یک شرکت کار می‌کنید! بنابراین فردی هم که به خاطر حقوق از یک شرکت خداحافظی کرده، هرگز گزینه انتخابی ما برای استخدام در آتنا نیست. چون شما هرچقدر هم که بالاترین حقوق را به پرسنل تان بدهید همیشه شرکت‌هایی هستند که ممکن است بالاتر از شما حقوق و دستمزد بدهند. در واقع دلیلی که باعث می‌شود یک فرد در یک شرکت ماندگار شود، علاوه بر موضوع حقوق، محیط کاری، نوع برخورد و جای پیشرفتی است که در یک شرکت برای فرد وجود دارد،همگی عواملی هستند که باعث می‌شوند یک کارمند به یک کسب و کار وفادار شود. فکر می‌کنم یکی از مهم ترین دلایلی که تمام بچه‌های آتنا حتی برنامه نویس‌های ما خوشحال هستند این است که به آنها اجازه می‌دهیم در کار نظر بدهند و تصمیم بگیرند. هیچ گاه در سطح مدیریت ارشد شرکت هم این طور نبوده که حرف، حرف من باشد و نظر همکاران اهمیتی نداشته باشد. همیشه سر هر موضوع فنی یا کاری که پیش می‌آید می‌گوییم بچه‌ها تحقیق و مطالعه کنید ما هم جستجو می‌کنیم و موضوع را با مشارکت نظرات تیم موردنظر پیش می‌بریم؛ این فرهنگ همکاری، در میان تمام مدیران آتنا و تیم‌ها جریان دارد. بچه‌ها می‌دانند که حق دارند نظر بدهند و نظرشان شنیده می‌شود.
البته در سیستم انگیزشی مالی اگر بخواهیم اقدامی کنیم به جای پول نقد ممکن است آنها را به یک رستوران یا هتل لوکس دعوت کنیم؛ کاری که ممکن است خودشان هرگز برای خودشان انجام ندهند. نتیجه هم این بوده که این شکل قدردانی، اتفاقا خیلی اثرگذارتر از وجوه نقد بوده است.
در مورد سیستم تعدیل و خروج منابع انسانی، شرکت‌ها سیاست‌های مختلفی دارند؛ برخی، افراد را به صورت آنی اخراج می‌کنند و عده ای، تعدیل نیرو را به صورت تدریجی انجام می‌دهند؛ از نظر شما برای شرکت‌های فناوری اطلاعات، کدامیک مناسب تر است؟ اخراج‌های آنی یا مدل‌های تدریجی وبرنامه ریزی شده؟
من معتقدم اگر می‌خواهید فردی را اخراج کنید نباید بیشتر از یک روز در شرکت باقی بماند؛ هرچقدر هم فرد به سیستم وفادار باشد اما در زمان خروج مخصوصا اگر با تصمیم شرکت باشد، قطعا حق را به جانب خودش می‌داند. اگر شما مدت زمانی را به طرف بدهید که در شرکت بماند و سپس خارج شود، آن فرد هرگز دلش دیگر با سازمان شما نیست که بخواهد کار کند. همان طور که گفتم ما سال گذشته طی ۶ ماه، ۱۲ نفر را از شرکت خارج کردیم. علاقه داشتیم ماجرا سریع جمع شود چون اخراج‌های تدریجی، جو به شدت منفی در شرکت ایجاد می‌کند.
پیش از تعدیل با تمام بچه‌ها جلسه گذاشتیم و گفتیم که ما مجبوریم برای ادامه فعالیت شرکت از ۱۲ نفر خداحافظی کنیم.همان روز همزمان با ۶نفر خداحافظی کردیم؛ سیاست‌هایمان در مورد افراد مختلف، متفاوت بود،البته حقوق و دستمزد و حق بیمه این افراد را تا یک ماه پرداخت کردیم؛ بدون اینکه دیگر طی آن یک ماه فرد در شرکت حضور پیدا کند.
ما رزومه تمام نیروهای ارزشمندمان را به تمام همکاران و مدیران شرکت‌هایی که می‌شناختیم معرفی کردیم و یک ماه هم زمان مناسبی بود برای اینکه فرد، کار دیگری پیدا کند.خوشبختانه آنقدر بچه‌ها در شرکت ما آموزش می‌بینند و تجارب خوبی کسب می‌کنند که قطعا بعد از آتنا، بیکار نمی مانند.
این اخراج‌های آنی با وجود شرایطی که عنوان کردید، فضای شرکت را دچار شوک نکرد؟
قطعا آن روزها، روزهای خوبی نبود. ما مورد داشتیم که به دلیل تعدیل یک نفر، یکی از دوستان نزدیک فرد در شرکت به نشانه اعتراض، استعفا داده بود. اما ما انتخاب مان برای نگه داشتن پرسنل کاملا مبتنی بر شایسته سالاری بود. البته برای تمام مصاحبه‌های خروج پرسنل، از مشاور بهره بردیم و در واقع مشاور منابع انسانی کار اخراج پرسنل را انجام داد.
در واقع پیش از اینکه تصمیم به تعدیل نیرو بگیریم نشستیم تمام روش‌های جهانی اخراج با کمترین حدآسیب را مطالعه کردیم. اما شاید باور نکنید این شکل مدیریت تعدیل نیرو در نهایت برای شرکت گشایش خیلی خوبی بود؛ به طوریکه ما توانستیم تا آخر سال پس از تعدیل ۱۲ نفر، ۸نفر نیروی تازه نفس و قابل تر استخدام کنیم.
کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها استخدام می‌کند؟
هزینه‌های تعدیل و استخدام افراد همیشه برای شرکت‌ها قابل توجه است؛ آیا شما از این هزینه‌ها چشم پوشی کردید؟
هزینه‌های جابه جایی افراد در شرکت‌ها همیشه بالاست اما مطمئن باشید این شکل مدیریت ورود و خروج افراد در بلندمدت به نفع شرکت خواهد بود. ما نهایت همکاری را با تمام افرادی که اخراج کردیم، انجام دادیم؛ حتی آنها را به شرکت‌های مختلف معرفی کردیم و در مواردی برای آنها بستر استفاده از بیمه بیکاری را به وجود آوردیم.
چطور شد که تصمیم گرفتید برای خروج پرسنل آتنا از مشاور منابع انسانی بهره بگیرید؟
دوره ای در آتنا مدیر اداری، کار مدیریت منابع انسانی را هم انجام می‌داد. اما پس از مدتی متوجه شدیم که نتایج دلخواه وجود ندارد.در واقع کار مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط، اغلب به عهده خود مدیر ارشد شرکت است و بهتر است در موارد خاص از مشاوره منابع انسانی استفاده کند.
شما تقریبا از ۲۳ سالگی وارد حوزه مدیریت شدید؛ با توجه به ماهیت مردانه ای که حوزه امنیت اطلاعات دارد، چطور با چالش‌های مدیریت زنان در این محیط مواجه شدید؟
اصلا این طور نبود که من از روز اول اعتماد به نفس نشستن پشت میز مدیریت را داشته باشم! در واقع همان سال‌های اول، هیچ کارمندی نداشتم که از خودم به لحاظ سنی کوچک تر باشد! سال ۸۶ که وارد حوزه مدیریت در شرکت آتنا شدم؛ همه کارمندان به ویژه پرسنل فنی از من بزرگتر بودند و بیشترشان مرد بودند. اولین تجربه وحشتناکی داشتم سال ۸۷ و در جریان استخدام یک مدیر فنی مرد با چهل سال سن و ۱۳ سال سابقه کار مدیریت اتفاق افتاد. وقتی با او مصاحبه کردم در نهایت از من پرسید: تو می‌خواهی مدیر من باشی؟! منم پاسخ دادم : بله! لحن مصاحبه عوض شده بود. این مصاحبه شغلی یکی از پرچالش ترین مصاحبه‌هایی بود که انجام دادم. چندین بار از پدرم آقای بحری خواستم که یکسری از مصاحبه‌های استخدام را خودشان انجام دهند؛ اما کار مهمی که ایشان کردند این بود که هرگز این درخواست را نپذیرفتند و این شد که مهارت‌های مدیریتی من کم کم بیشتر و بیشتر شد.
در نهایت آن مدیر فنی را استخدام کردید؟
بله؛ آن دوره به خاطر مشکل مالی که داشتند آمدند و در آتنا استخدام شدند. خودش بارها طی مدت همکاری که با ما تا همین اسفند ۹۷ داشت گفته بود که اوایل فکر می‌کردم که در حین کار با آتنا می‌توانم جای دیگری را برای کار پیدا کنم اما تا ۱۰ سال و شش ماه با ما همکاری کرد. فکر نکنید که این چالش‌ها فقط مربوط به ۲۳ سالگی من بوده، همین چند وقت پیش یک آقا را برای استخدام به من معرفی کردند، با وجود اینکه ۱۰ سال از من کوچک تر بود گفت مدیر کل اینجا شما هستید؟ گفتم بله......گفت یعنی مدیر مستقیم من هم شما هستید؟ پاسخ دادم نه، من مدیر مدیر مستقیم شما هستم! نتیجه اینکه فرد رفت و نخواست که با ما در آتنا کار کند.
حتی جالب تر اینکه بعد از این همه مدت هنوز هم وقتی به عنوان مدیرعامل آتنا به هیات‌های مالیاتی می‌روم از من می‌پرسند شما به عنوان یک خانم، مدیرعامل اسمی هستید یا رسمی؟ هنوز نپذیرفته اند که یک خانم جوان می‌تواند به عنوان مدیرعامل یک شرکت در حوزه امنیت اطلاعات فعالیت کند! بارها این موضوع برای من در سمت‌های مختلف فنی و مدیریتی اتفاق افتاده است.
اما در شرکت‌های فناوری اطلاعات، به نظر در مقایسه با سال‌های اخیر موضوع مدیریت بانوان جا افتاده است. این طور نیست؟
ببینیددر واقع شما به عنوان یک خانم اگر می‌خواهید مدیر زبردستی باشید باید به تمام حوزه‌های فعالیت شرکت تان از مالی و اداری تا فنی مسلط باشید! فرق نمی کند در محیط مربوط به بخش خصوصی باشید یا دولتی؛ شما به عنوان یک خانم در محل کار باید هزار بار بیشتر از آقایان خودتان را اثبات کنید! این یک واقعیت است؛ درصورتی که اگر شما یک مدیرعامل مرد باشید؛ حتی ذره ای هم دانش فناوری اطلاعات و توانایی مدیریت نداشته باشید به دلیل مرد بودن، هر جا بروید مخصوصا در مراکز دولتی، جلوی شما خم و راست می‌شوند؛ اما اگر یک خانم باشید و به تمام امور مدیریتی و فنی هم آگاه باشید اگر نتوانید خودتان را اثبات کنید یا نرمش اضافه نشان دهید، شما را جدی نمی گیرند. جا انداختن این فرهنگ هنوز در کشور ما زمان بر است و مدیران زن باید همیشه در حال اثبات کردن توانایی‌هایشان باشند!
هر گزم یادم نمی رود همین چند سال پیش با مدیر فناوری اطلاعات مجموعه شهروند یک قرار جلسه داشتیم؛ تا فهمیدند که من یک خانم هستم در ابتدا نمی پذیرفتند که با من جلسه فنی بگذارند؛ چون اصلا قبول نداشتند که به عنوان یک مدیر خانم،دانش فنی لازم را داشته باشم. گرچه بعد از مدتی که دیدند پیگیر جریان هستیم و جلسه را گذاشتیم، پس از مدتی تبدیل به یکی از همکاران نزدیک ما شدند و بسیاری از پروژه‌های فنی شان در حوزه فناوری اطلاعات و امنیت را ما و مخصوصا خودم انجام دادم.
این موضوع در جلسات با مدیران دولتی هم بارها اتفاق افتاده که اصلا در ابتدای کار حاضر نبودند به عنوان یک مدیر خانم به من نگاه کنند؛ گرچه تمام این مسائل را با صبر و پیگیری حل کردیم.
البته شما با دو چالش مواجه بودید؛ یکی اینکه مدیر خانم بودید؛ دوم اینکه مدیریت یک شرکت حوزه امنیت و آنتی ویروس را برعهده داشتید.....
بله؛ دقیقا همین طور است؛ مثلا بعد از این همه مدت، چه در حوزه فناوری و چه در سایر صنایع، دیگر خانم‌ها به عنوان مدیر فروش پذیرفته شده ترند تا یک مدیر فنی یا مثلا امنیت اطلاعات! آنچه که باعث می‌شود شما را به عنوان یک مدیر خانم بپذیرند، اشراف و آگاهی شما به تمام مسائل فنی و مدیریتی است و البته از همه مهم تر، نحوه معرفی توانمندی‌ها و قدرت مذاکره تان در جلسات کاری است که می‌تواند در تمام طرف‌های کاری اعتماد ایجاد کند.
خودتان در چه سطوحی از مدیریت، خانم‌ها را در آتنا استخدام می‌کنید؟ با توجه به اینکه حیطه کاری شرکت در حوزه امنیت است......
من نگاه جنسیتی به موضوع استخدام ندارم اما همه مدیران میانی آتنا، در حال حاضر جز یک نفر، از بانوان هستند؛ چون اعتقاد دارم خانم‌ها در کارشان وفا دارترند و بسیار برای کار دلسوز هستند؛ وقتی کاری را به یک خانم می‌سپارید مسئولیت پذیرند و از سر باز نمی کنند. با این حال در وهله اول وقتی یک رزومه کاری به دستم می‌رسد برای استخدام اهمیت نمی دهم که فرد خانم است یا آقا! به جز یک برهه زمانی میان سال ۸۸ تا اوایل ۹۰ در کشورمان که اغلب مدیران مرد تنها به جلسات بخش دولتی پذیرفته می‌شدند و ما مجبور بودیم تعدادی از مدیران مان مثل فروش را حتما آقا استخدام کنیم، همیشه نگاه مان به جریان استخدام براساس شایسته محوری بوده و تفاوتی ندارد فرد موردنظر مرد است یا زن!
برخی از همکاران مدیر ما در شرکت‌ها، خانم‌ها را به دلایلی همچون ازدواج، بارداری و بچه داشتن و حتی حاشیه سازی استخدام نمی کنند؛ چون معتقدند به این دلایل، خانم‌ها ممکن است کارایی لازم را در مقایسه با مردها نداشته باشند. ما منکر این مسائل نیستیم اما هرگز این دلایل باعث نشده یک خانم را استخدام نکنیم. بارها همکارانی داشتیم که با وجود بچه داری و تمام دردسرهایشان، باز هم به عنوان یک مدیر کار خود را ادامه داده اند.
بسیاری از مدیران کارفرماهنگامی که می‌خواهند یک خانم را استخدام کنند، مسائل شخصی زندگی فرد، مثل ازدواج یا بارداری را ارزیابی کرده و حتی مورد پرسش قرار می‌دهند؛ این نگاه سنتی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
این ماجرا در بسیاری از مصاحبه‌های شغلی اتفاق می‌افتد؛ اما من معتقدم اگر شما بتوانید یک خانم کارآمد و توانمند را پیدا کنید، نیازی نیست به عنوان کارفرما نگران ورود مسائل شخصی طرف به محیط کاری اش باشید؛ ما معتقدیم که یک خانم با این ویژگی‌ها بسیار وفادارتر از آقایان هستند و به شغل شان فراتر از یک مسئولیت نگاه می‌کنند. بارها شده در شرکت آتنا با مدیران بسیار جوان خانمی سروکار داشتیم که به عنوان مدیر پروژه در ارتباط با دستگاه‌های دولتی از بسیاری مشکلات و سختی‌ها و حتی توهین‌ها عبور کرده اند و با موفقیت تیم‌های بزرگ را اداره می‌کنند.
فکر می‌کنم در حق خانم‌ها آن جایی ظلم می‌شود که تصور می‌کنند یک خانم نمی تواند از یک سطح شغلی بالاتر برود و در واقع نمی تواند مسئولیت بزرگتری بپذیرد. البته که تصور می‌کنم شرایط برای فعالیت خانم‌ها خیلی بهتر از ۵ سال پیش شده است؛ به طوریکه خانم‌ها به این نقطه رسیده اند که می‌توانند یک مدیر ارشد باشند؛ آقایان هم این حق را برای خانم‌ها قائل شده اند. فکر نکنید موضوع فقط به ایران اختصاص دارد. همه جای دنیا این رویه هست و خوشبختانه رو به بهبود می‌رود.
به عنوان سوال پایانی، با توجه به فعالیت سایت‌های کاریابی که اغلب تنها آگهی‌های استخدام منتشر می‌کنند؛ فکر می‌کنید در حال حاضر بازار کار و استخدام در حوزه فناوری اطلاعات نیازمند به چه نوع خدمات منابع انسانی است؟
آنچه که ما سال‌ها به عنوان یک کسب و کار حوزه امنیت فناوری اطلاعات به آن فکر کردیم این بود که ای کاش مرکزی وجود داشت که می‌توانست پرسنل شرکت‌ها را زمانی که مجبور به تعدیل می‌شوند به موقعیت‌های جدید شغلی در میان همکاران معرفی کند؛ با این تفکر که شاید فردی که الان در شرکت ما دیگر کارایی ندارد ممکن است در کسب و کار دیگری بتواند نقش آفرین باشد. مشکل فعلی سایت‌های کاریابی در حال حاضر این است که همگی در پیدا کردن کارجویان مناسب برای نیاز شرکت‌ها منفعل هستند؛ در واقع مطابق سیستم‌های کاریابی موجود، این کارجویان هستند که باید برای استخدام در موقعیت‌های شغلی به سراغ سایت‌های کاریابی بروند؛ در صورتی که طبق مدل صحیح و جهانی، کاریابی‌ها باید به سراغ کارجو بروند و به شرکت‌های متقاضی، افراد واجدالشرایط را معرفی کنند.
منظورتان اصطلاحا فعالیت‌های هد‌هانتینگ است؟
بله.این روش در حال حاضر فقط در سطح استخدام مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ درصورتی که اگر یک مرکز کاریابی بتواند در تمام سطوح با شناسایی دقیق نیاز کارفرما، کارجویان مناسب را به شرکت‌ها معرفی کند، این موضوع قطعا می‌تواند به جریان استخدام در یک حوزه تخصصی مثل فناوری اطلاعات کمک کند. در این سیستم کاریابی، حتی افرادی که به تازگی از یک شرکت جدا شده اند و سوابق مطمئن و مشخصی در یک شرکت دارند می‌توانند از طریق این مراکز به شرکت‌های دیگر معرفی شوند.در واقع مراکز کاریابی می‌توانند هم افزایی میان شرکت‌ها برای استخدام مناسب ترین افراد را افزایش دهند. در همه جای دنیا مراکز کاریابی مسئول مدیریت منابع انسانی مازاد در شرکت‌ها هستند و براساس قاعده ای، این افراد را به شرکت‌هایی که دنبال جذب و استخدام هستند، معرفی می‌کنند.
گفتگو با مدیر سرمایه های انسانی شاتل: استخدام مانند ازدواج است؛ باید صادق باشید و متعهد!
بسیاری از مدیران استارتاپ ها با تجاری سازی و مدیریت منابع انسانی آشنا نیستند
لطفا به ما ملحق نشوید! کوتاه و خواندنی از خاطرات مدیران منابع انسانی
شما نمی‌توانید هم مدیر مالی باشید هم مدیر منابع انسانی!
نمی توانید برای منابع انسانی یک سازمان، سقف شیشه ای بسازید!
گفتگو با فرشته پاریزی، هد هانتر و مشاور استراتژیک منابع انسانی
