گفتگو با محمد غفاری، استاد دانشگاه، منتور و مدیرعامل شرکت سوشیانت:
شما بیش از دو دهه در حوزه مدیریت کسب و کار و به ویژه مدیریت فروش فعال بودید. تحصیلات تان هم در این رابطه است؟
من از سال ۱۳۷۳ وارد بازار کار شدم؛ کارم طراحی تجهیزات مهندسی مخابراتی high tech بود.در رشته تحصیلی مهندسی الکترونیک تحصیل کردم و بعد از آن در حوزه مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) و در چند شاخه MINI MBA ادامه دادم. این دوره ها را در حین کار در شرکت های اریکسون و لنوو در حدود سال های ۸۵ تا ۸۸ در دوبی و زیر نظر اساتید مدرسه کسب و کار لندن و هاروارد گذراندم.
اولین تجارب کاری شما در مرکز تحقیقات مخابرات بود؛ چه شد که ناگهان از آنجا وارد کسب و کارهای خصوصی شدید؟
همان سال های اول کاری ام بود که وارد مرکز تحقیقات مخابرات شدم و خاطرات خیلی خوبی هم از آنجا دارد ؛ زمانی که مرکز تحقیقات از حالت عملیاتی خارج و تبدیل به پژوهشکده شد، تصمیم گرفتم از آنجا خارج بشوم و وارد یکی از شرکت های حوزه سوئیچ های مخابراتی شدم. عملا شروع کار مدیریتی ام در شرکت کار و تلفن و به عنوان مدیر بخش بود.
بعد از این شرکت، وارد شرکت نیک سو نگر شدم که در واقع بخش تحقیق و توسعه شرکت Catalyst Enterprises آمریکا در ایران بود. من به عنوان مدیر پروژه، بازاریابی و فروش محصولات های تک در این شرکت فعال بودم.
این مقاله هم ممکن است برای شما مفید باشد: شما نمی‌توانید هم مدیر مالی باشید هم مدیر منابع انسانی!
شما سابقه پررنگی در شرکت های حوزه فناوری اطلاعات و مخصوصا در دهه هشتاد دارید که عملا دوران طلایی برای فعالیت برندهای تایوانی و کره ای در ایران بود؛ چه شد که از بازار تجهیزات مخابراتی وارد حوزه IT شدید؟
در حوزه فناوری اطلاعات و تجهیزات رایانه ای با شرکت ویستا، به عنوان شرکت ایرانی الماسا در دوبی فعالیتم را ادامه دادم. قطعا می دانید الماسا بزرگترین توزیع کننده برند ایسوس در منطقه خاورمیانه است.آن دوره با دفتر ایسوس و الماسا کار می کردم. زمانی هم با شرکت فست تله کام همکاری داشتم که تمرکز آن ها هم روی محصولات برند لنوو و هوآوی بود.بعدها به عنوان مدیربازاریابی منطقه خاورمیانه لنوو معرفی شدم.
دوره ای هم مدیر فروش شرکت مدیاپردازش به عنوان توزیع کننده انحصاری موبایل های ال جی در ایران بودم و به این شکل بادفتر ال جی در ایران هم کار می کردم. با دفتر سامسونگ هم به صورت غیرمستقیم ارتباط داشتم.
چه شد که وارد شرکت رایتل و بعد از آن مبین نت شدید؟
سال ۱۳۸۵ بود که از شرکت نیک سو نگر جدا شدم و به عنوان مدیر فروش و پروژه، وارد شرکت ITA شدم که در حوزه پیمان کاری دستگاه های مخابراتی حوزه نفت و گاز و انرژی و در سطح منطقه فعالیت می کرد. آن دوره بود که مجموعه ای از سیاست، فروش و روان شناسی را به صورت توامان در کار مدیریت یاد گرفتم. زمانی که از شرکت ITA بیرون آمدم، ابتدا وارد شرکت ارتباطات فراگستر کیش شدم که روی مخابرات ماهواره ای در حوزه نظامی امنیتی کار می کردند. کار در این شرکت هم به خاطر ریسک های عملیاتی مخصوصا در زمینه خرید تجهیزات خاص مخابراتی که همگی تحت تحریم هم بودند واقعا هیجان انگیز بود. بعد از ارتباطات فراگستر کیش به عنوان مدیر ارشد فروش و بازاریابی وارد شرکت رایتل شدم. دوران خیلی خوبی در رایتل داشتیم چون با یک تیم مجرب فرانسوی برای راه اندازی رایتل همکاری می کردیم. تجربیاتی که در این شرکت ها به دست آوردم واقعا برای من ارزشمند بود. بخش عمده ای از چالش های عملیاتی را در شرکت فراگستر کیش یاد گرفتم.زمانی که رایتل وارد یکسری فضاهای سیاسی شد به عنوان مدیر کل بازاریابی و فروش به شرکت مبین نت رفتم.وقتی وارد مبین نت شدم، تنها ۲۵۰ هزار تا کاربر داشتند؛ زمان خروجم این تعداد به ۶۰۰هزار کاربر روی تکنولوژی وایمکس رسیده بود که واقعا آمار خوبی محسوب می شد.
بعد از این دوره بود که دیگر وارد شرکت های IT شدید؟
بله، بعد از مبین نت، به عنوان مدیر فروش وارد شرکت مدیاپردازش به عنوان نماینده انحصاری موبایل های ال جی در ایران شدم و سپس به شرکت ویستا پیوستم و اولین بار موبایل های ایسوس را وارد ایران کردیم.
البته حدود سال ۹۰ در حین این فعالیت ها، مشاور شرکت ها و حتی بانک هایی مانند بانک انصار هم بودم. در نهایت تقریبا دو سال پیش بود که روی ایده شرکت خودم یعنی سوشیانت در حوزه راهکارهای مشاوره و مدیریت کار کردم.
در دین زرتشتی، سوشیانت به معنای منجی و رهایی بخش است؛ چرا اسم شرکت را سوشیانت گذاشتید؟
وجه رهایی بخش بودن نام سوشیانت، به این موضوع بر می گردد که ما می خواهیم به کسب و کارها کمک کنیم از بحران ها و مشکلاتشان رها شوند. وجه دوم آن، شباهت به کلمه سوشیال( اجتماعی) است که مفهوم ارتباطات اجتماعی را به ذهن نزدیک می کند.
این مقاله هم ممکن است برای شما مفید باشد: هنوز شک دارم منابع انسانی درکشور ما یک منبع به حساب آید!
شما سال ها به عنوان مدیر ارشد فروش و بازاریابی در صنایع مختلف فعال بودید؛ با توجه به این موضوع، فکر می کنید مدیریت فروش و بازاریابی تا مدیریت کسب و کار در شاخه ای مانند فناوری اطلاعات، چه تفاوت ها و چالش هایی با سایر حوزه ها دارد؟
پیچیده ترین حوزه کسب و کار در کل دنیا، قطعا بیزنس اپراتورها در فناوری اطلاعات است. وقتی وارد بحث فروش می شویم، قطعا می توانم بگویم حوزه بیمه و نفت و گاز بسیار پیچیده هستند. اما در موضوع مدیریت و مخصوصا مدیریت بازاریابی، کسب و کارهای مرتبط با اپراتورها پیچیده ترین هستند.مشتریان اپراتورها از همان ابتدای خرید سیم کارت تا خدمات پس از فروش با شما در ارتباط هستند. کوچک ترین مشکلی که اگر در ارتباط با سیم کارت پدید آید روی ذهنیت مشتری تاثیر بسیار منفی می گذارد. به همین دلیل مراقبت و پشتیبانی از مشتریان در این حوزه اهمیت زیادی دارد. پیچیدگی خود صنعت اپراتورهای IT و محصولات را هم به این مشکلات اضافه کنید. در واقع می خواهم بگویم ایجاد، حفظ و نگه داری مشتریان در صنعت اپراتورهای فناوری اطلاعات آنقدر پیچیده است که شما نمی توانید به روال عادی سایر صنایع، محصولات و خدمات ارائه کنید؛ بلکه باید با کمپین های تبلیغاتی مختلف مدام مشتریان را ترغیب کنید تا هزینه بستری که در این کسب و کار انجام می دهید، برگردد. به همین دلیل بچه هایی که در تیم های فنی، فروش و بازاریابی اپراتورهای فناوری اطلاعات فعالیت می کنند به دلیل تجربه برخورد با چنین چالش هایی، بسیار پخته و کارامد هستند.
قطعا هدایت این دست از منابع انسانی به دلیل ویژگی هایی مثل سرکش بودن بسیار سخت به نظر می رسد؛ چه الگوها و برنامه هایی برای مدیریت افراد در تیم های فروش و بازاریابی داشتید؟
مهارت های یک مدیر به صورت پایه شامل برنامه ریزی و سازماندهی منابع یک سازمان برای رسیدن به اهداف و برنامه هاست. اصلی ترین منابع ما منابع انسانی هستند و هدایت و کنترل آنها بسیار اهمیت دارد. اغلب مدیران تصور می کنند اگر این ۴ مهارت را بدانند در کارشان موفق هستند اما من معتقدم با داشتن این مهارت ها، شما تنها یک مدیر پایه هستید.۳ مهارت دیگر وجود دارند که اگر یک مدیر به آنها دست پیدا کند قطعا می تواند تیم های سرکش و هوشمند را مدیریت کند؛ افرادی که وارد حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات می شوند اغلب فارغ التحصیل رشته هایی مانند الکترونیک، کامپیوتر و مخابرات هستند که بدون شناسایی استعدادهایشان، توانسته اند تنها با ضریب هوشی بالا در این رشته های دانشگاهی پذیرفته شوند. این افراد با همین هوشمندی وارد بازار کار می شوند بنابراین مدیری که قرار است این منابع را کنترل کند باید مهارت ها و هوشمندی بیشتری داشته باشد. برای این شکل از مدیریت، ما به سه مهارت نیاز داریم؛ اولین مهارت، آموزش و کوچینگ، دوم انگیزه دادن و سوم، هنر درگیر کردن منابع انسانی در فرایند شرکت است؛ به نحوی که کارمندان تمام مدت به کار فکر کنند و نتوانند وقت اضافه ای برای پرداختن به مسائل دیگر داشته باشند.
چطور در این شرایط انگیزه کاری افراد را همچنان حفظ می کنید؟
کسب این مهارت ها احتیاج به تجربه کاری دارد. در تمام تیم های کاری که امروز در صنعت فناوری اطلاعات می بینیم که موفق هستند و از مدیرشان به خوبی تبعیت می کنند، همه مدیران ارشد یک سر و گردن از بچه های تیم به لحاظ تخصص فنی، مهارت و هوش ارتباطی بالاتر هستند. مدیریت فروش و بازاریابی دقیقا مانند هدایت کردن تیم های تکاوری در ارتش یا تیم های ورزشی است؛ به زبان ساده تر اگر شما به عنوان یک مدیر از منابع انسانی خود بالاتر و قوی تر نباشید، از شما فرمان برداری نمی کنند.به همین دلیل وقتی به اپراتورهای خارجی موفق نگاه می کنیم تمام مدیران ارشد تیم های بازاریابی و فروش، همگی حداقل ۲۰ سال در بخش های مختلف آن سازمان تجربه کاری دارند و بسیاری از آنها زیر ۵۰ سال نیستند و با تمام تکنیک های مدیریت، در عین سخت کوشی،انگیزه آنها را حفظ می کنند.
تنها صنایع بیمه و نفت و گاز در این پیچیدگی به صنعت فناوری اطلاعات شبیه اند.مدیرانی که می توانند در صنایع فناوری اطلاعات، بیمه و نفت و گاز مدیر باقی بمانند قطعا در حوزه ها و صنایع دیگر هم موفق خواهند شد.
درباره شیوه مدیریت در استارتاپ ها که اغلب در حوزه فناوری اطلاعات شکل گرفته اند، انتقادهای فراوانی وجود دارد. با وجود چنین پیچیدگی هایی، فکر می کنید اغلب با چه چالش هایی مواجه هستند؟
بحث "بازاریابی و فروش و برندسازی" یا به عبارتی همان "تجاری سازی" مهم ترین ضعفی است که استارتاپ ها با آن مواجه هستند. اغلب تیم های استارتاپی و حتی مدیران شان به لحاظ دانش فنی، بسیار قوی هستند اما هنوز آن مهاجرت فکری را از سطح فنی به سطح تجاری سازی، فروش و بازاریابی انجام نداده اند.به همین دلیل بسیاری از استارتاپ ها شکست می خورند.
در ایران این شکاف بسیار پر رنگ تر است؛ همیشه به بچه های استارتاپی می گویم شما چند بازه زمانی دارید که باید به آن توجه کنید: سه ماه، شش ماه، یک سال! اگر بتوانید سه ماه در کنار هم باقی بمانید و تیم تان از هم نپاشد، یعنی می توانید ادامه بدهید.اگر ۶ ماه در کنار هم باقی بمانید و بتوانید یک MVPبه عنوان نمونه کار عملیاتی ارائه بدهید، یعنی تیم تان قابلیت برنامه ریزی و اجرا دارد. اگر تا یک سال موفق شدید لانچ کنید و محصولتان را ارائه بدهید و بتوانید وارد حوزه کسب و کار شوید یعنی این تیم در حال پیشروی است و می تواند خوب جلو برود.
این مقاله هم ممکن است برای شما مفید باشد: چه کارمندانی می توانند در استارتاپ ها استخدام شوند؟
اما خیلی از استارتاپ ها ظرف دو سال از بین می روند.....
بله؛ در کل دنیا هم طی سه سال اول از هر ۱۰۰۰ استارتاپی که شکل می گیرد ۹۰۰ تای آنها از بین می رود. در هفت سال بعدی تا سال دهم،از ۱۰۰ استارتاپ باقی مانده ۹۰ تا شکست می خورند و تنها ۱۰ تای آنها باقی می مانند. این موضوع یک اصل در دنیاست که در ایران بدتر اتفاق می افتد؛ به این خاطر که منتورها و یا سرمایه گذارانی که با استارتاپ ها کار می کنند به آنها یاد نمی دهند که باید نگاهشان، از سطح فنی به تجاری سازی برود. بخش تجاری سازی کسب و کارهای نوپا، از راه های بازاریابی تا فروش محصولات و خدمات، نکته ای است که در اغلب استارتاپ های ایرانی به آن توجه نمی شود. به همین دلیل اغلب محصول یا خدمتی که کسب و کارهای نوپا ارائه می کنند زاییده ذهن خودشان است و ممکن است اصلا با نیاز مصرف کنندگان تناسب نداشته باشد. طبیعی است که این محصول در بازاریابی و فروش موفق نیست.
همیشه شکاف عمیقی میان آموخته های دانشگاهی با آنچه افراد در محیط کار با آن روبه رو می شوند، وجود دارد؛ فکر می کنید تیم های کاری و به ویژه استارتاپ ها چگونه باید این مهارت ها را دریافت کنند؟
یک روش این است که مراکز رشد و شتابدهی و پارک های علم و فناوری به عنوان اولین مراکزی که مستقیما با استارتاپ ها در تماس هستند، مدلی تعریف کنند که براساس آن اگر یک استارپ فاقد برنامه های فروش و درآمدزایی باشد، نباید آن استارتاپ را بپذیرند یا اجازه تخصیص بودجه به آن استارتاپ را ندهند.
روش دوم، حضور مشاورهای کسب و کار در مراکز شتابدهی و یا سرمایه گذاری است؛ مثلا در حال حاضر در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران مشاوران کسب و کاری وجود دارند که فاز غربال گری استارتاپ ها را به خوبی انجام می دهند.
اما بپذیرید که تا الان هم موفق نبوده اند؛ چون بخش عمده ای از استارتاپ هایی که در پارک علم و فناوری خلق می شوند در مقایسه با یکسری استارتاپ های تحت حمایت سرمایه گذاران خصوصی شکست می خورند....
مسلم است که سرمایه گذاران خصوصی چون نگران سرمایه شان هستند با دقت بیشتری استارتاپ ها را انتخاب می کنند و کنترل بیشتری دارند. از ۶ ماه گذشته تاکنون در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران دوره های آموزشی منتورینگ کسب و کار را شروع کردیم. در این دوره های آموزشی، منتورها در کنار کسب و کارها قرار می گیرند و آنها را در هر فاز هدایت و راهنمایی کنند. این اتفاق و این مرحله بندی فازهای کاری استارتاپ ها در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران در حال رخ دادن است و فکر می کنم به این ترتیب بودجه، طبق برنامه و ضوابط به استارتاپ ها تزریق می شود. استارتاپ های مختفی هستند که در دانشگاه تهران موفق شدند با این شکل منتورینگ، محصول هدفمندتری تولید کنند و برنامه درستی از نظر تجاری سازی هم درنظر بگیرند. در واقع فاز تجاری سازی در بخش منتورینگ فنی استارتاپ ها هیچ وقت اتفاق نمی افتد؛ چون منتورهای فنی تنها عاشق مسائل فنی و برنامه ریزی هستند و درباره تجاری سازی نمی توانند مثل منتورهای کسب و کار، برنامه ریزی و اجرا کنند؛ منتورهای فنی کمتر از مدیران کسب و کارها می توانند شم تجاری کردن یک برند داشته باشند.
در مورد مهارت های مدیریت منابع انسانی، فکر می کنید تیم های استارتاپی با چه مشکلاتی مواجه هستند؟
دقیقا مشکل دوم تیم های استارتاپی، ناآشنایی مدیران این تیم ها با تکنیک های مدیریت منابع انسانی است. اگر بخواهیم شرکت ها و کسب و کارها را دسته بندی کنیم، این کسب و کارها از لایه کسب و کارهای کوچک و خانگی یا همان SOHO(small office home office) شروع می شوند؛ استارتاپ ها در ابتدای کاردر مدل سوهو قرار می گیرند. مدل رفتاری در این کسب و کارها مثل مدل رفتاری در تیم هاست؛ حتی سوپرمارکت ها هم مدل خوبی از شرکت های لایه سوهو هستند که مدیر یا صاحب آن دستور نمی دهد! بلکه خودش هم پا به پای اعضای تیم، به صورتی تیمی کار می کند و مشارکت دارد. لایه بالاتر از SOHO شرکت های لایه کوچک و متوسط یا SME (Small and medium-sized enterprises) ها هستند که ماهیت حقوقی می گیرند و قرار است به صورت استاندارد کار کنند.در لایه سوم هم شرکت ها و سازمان های بزرگ (enterprise) ها قرار می گیرند. در لایه چهارم، شرکت ها زمانی که تیم های کاری بسیار گسترده تر و از ملل مختلف می شوند سطح international enterprises تعریف می شود. در لایه پنجم هم در نهایت سازمان های بسیار بزرگ دولتی و حاکمیتی( governmental) قرار دارند.
شرکت های کوچک و متوسط یا همان SME ها در مدل کاری و یا رفتاری، مابین شرکت های لایه سوهو و شرکت های لایه سوم یعنی سازمان های بزرگ قرار می گیرند. دقیقا مشکل استارتاپ ها در بخش مدیریت منابع انسانی،زمان حرکت از بخش سوهو به SME اتفاق می افتد؛ دقیقا زمانی که هنوز تیم هستند اما می خواهند ماهیت حقوقی پیدا کنند.
مشکل هدایت افراد از اینجا شروع می شود که فردی که در یک تیم استارتاپی از روز اول همه کار می کرده، الان در قالب یک شرکت کوچک و متوسطT فقط باید مسئولیت خاصی را بر عهده داشته باشد. در این مرحله ممکن است فرد ناراحت شود که چرا مقیاس و سمت کاری اش کوچک شده است!! تا پیش از این در همه کارهای تیم دست داشته و به همه اطلاعات هم دسترسی داشته است اما حالا باید در حیطه سمت خاص خودش فعالیت کند.
چه راهکاری پیشنهاد می کنید که منابع انسانی با تجربه این تیم ها همچنان به آن استارتاپ وفادار باقی بمانند و در عین حال هم انگیزه شان را از دست ندهند؟
قطعا در ابتدا، دلخوری هایی مابین اعضای تیم پیش می آید که کاملا طبیعی است اما بعد از مدتی، مسئولیت ها در استارتاپی که حالا یک شرکت کوچک شده آنقدر سنگین می شود که دیگر خود فرد علاقه ای ندارد مسئولیت های جدید را بپذیرد یا بخواهد تز بدهد. با این حال معتقدیم که باید برای تمام مدیران استارتاپی و حتی اعضای تیم ها، دوره های آموزشی در این زمینه برگزار کرد؛ آنها در این دوره ها، مهارت هایی را یاد می گیرند که زمان مهاجرت شرکت از مقیاس استارتاپی به قالب شرکت های SME دچار مشکل نشوند. درسی مانند CORPORATE GOVERNANCE یا همان حاکمیت شرکتی باید جزو مطالبی باشد که مدیران استارتاپی آموزش می بینند.
کار جالبی که در پارک علم و فناوری دانشگاه تهران در مورد تیم های استارتاپی انجام دادیم این بود که مدیران تیم ها، در کنار بودجه ای که برای راه اندازی تیم دریافت می کردند، باید دوره های بیزنس پلن، بازاریابی و فروش و بیزنس مدل را در پارک می گذراندند؛ افرادی که در این دوره ها شرکت نمی کردند و یا نمره قبولی نمی گرفتند اجازه تشکیل تیم نداشتند! اگر این مراحل را می گذراندند تازه وارد مرحله COWORKING می شدند. در حال حاضر مشغول طراحی دوره آموزشی برای گذار از مرحله COWORKING به حالت استارتاپی هستیم تا این افراد بتوانند مهارت های لازم را برای اداره یک تیم بدست بیاورند. در غیر این صورت می توانم با اطمینان بگویم تیم های استارتاپی اگر چنین دوره های آموزشی را نگذرانند بدون یک سرمایه گذار نگران، قطعا کارشان منتهی به شکست است.
