هنوز شک دارم منابع انسانی در کشور ما یک منبع به حساب آید!
پاریزی که فارغ التحصیل مقطع دکترا در رشته کسب و کار منابع انسانی از دانشگاه لنکستر انگستان است، معتقد است در ایران بر خلاف سایر کشورها هنوز نگاه جدی و تخصصی به مقوله منابع انسانی وجود ندارد. او در این گفتگوی مفصل از روش های جدید و تجارب جالبش در زمینه استخدام مدیران یا به اصطلاح همان HEAD HUNTING می گوید. پیشنهاد می کنم با ما در این گفتگوی کاران همراه باشید.
چه شد که تصمیم گرفتید وارد حوزه منابع انسانی شوید؟
از سال ۷۳ وارد بازارکار شدم البته اگر کارهای دانشجویی را حساب نکنم. من هم مثل خیلی‌ها این شغل را نمی شناختم. اول در حوزه آموزشی کار می کردم . آن زمان عنوان شغلی "مدیریت منابع انسانی" کمتر به گوش کسی خورده بود. مدیر امور اداری عنوان آشناتری بود که بخشی از وظایف مدیر منابع انسانی در سازمان ها را انجام می‌داد. البته تاریخچه توسعه مدیریت منابع انسانی در دنیا هم همین مسیر را طی کرده است .
البته من با شنیدن عنوان مدیر اداری، یاد یک آدم اتو کشیده می افتم که زیاد حرف نمی زند و تا چشمتان به او می‌افتد لازم است خودتان را مشغول کاری کنید وگرنه باید منتظر یک توبیخ اداری بمونید! همین.البته این اشکالی نداره. اما متاسفانه سایه این شخصیت هنوز روی مدیر منابع انسانی که یک نقش شغلی کاملا متفاوت است، باقی مانده است.
من این بخت را داشتم که با حوزه منابع انسانی اول از طریق آموزش و مهمتر از حوزه پژوهش آشنا شوم. تز فوق لیسانسم در خصوص شایسته سالاری سازمانی بود. بررسی سیستم های موثر بر انتخاب افراد شایسته در سازمان ها که منجر به بررسی و تحلیل سیستم های مدیریت منابع انسانی در سازمان ها شد. بعدها موضوع به "تناسب شغل و شاغل" تغییر کرد. پژوهشی درباره "روش‌های آگهی استخدام و مقایسه آگهی‌های استخدام شرکت های ایرانی با شرکت های رقابتی در دنیا" تا انجام "پژوهش مبتنی بر روش انتخاب مدیران" انجام دادم.
بعد از پژوهش وارد حوزه اجرایی شدم . اینجا شروع دردسرها بود؛ محدودیت هایی که واقعیت سازمان جلو پای شما می گذارد. برخی از سازمان ها هنوز سیستم ساده اطلاعات منابع انسانی نداشتند. پیاده کردن سیستم های منابع انسانی مبتنی بر دانش روز نیازمند این بود که زیر ساخت هایی را پیاده کنم. و همه‌ی اینها شبیه عوض کردن چرخ ماشین موقع رانندگی است. نه روند کار در سازمان را می توان متوقف کرد نه می شود با آدم ها مثل ابزار عمل کرد. نمی شود این را با آن عوض کرد. می خواهم بگویم که یک تغییر کوچک در بخش منابع انسانی یک تغییر بزرگ در کل سازمان را می طلبد. هم تجربه می خواهد، هم دانش و بیشتر حوصله. اما هر کار اصولی در این بخش هر چند کوچک نتیجه شگفت انگیزی دارد. حالا بعد از نزدیک به بیست سال می توانم نتایج پروژه هایی که با این دقت و حوصله پیاده شده اند را ببینم، خصوصا در حوزه استخدام. متاسفانه سازمان های ایرانی اهل حوصله نیستند. ۱۱ سال از کل فعالیت کاری ام در حوزه اجرایی منابع انسانی بود.
چه شد که شرکت هد هانتینگ تاسیس کردید؟
زمانی که مدیر منابع انسانی بودم یکی از مشکلات ما استخدام مدیران بود. آن دوره در یکی از شرکت های بزرگ ایرانی کار می‌کردم که برندینگ بسیار خوبی داشت و تقریبا هیچ مشکلی در جلب رزومه نداشتیم. عملا واحد منابع انسانی شرکت خودش اندازه‌ی یک شرکت خدمات استخدام بزرگ شده بود و به سایر شرکت های زیر مجموعه خدمات استخدام ارائه می داد. اما موضوع استخدام مدیران متفاوت بود، می دانستیم استخدام مدیران از میان رزومه ها امکان پذیر نیست.
آن زمان از دو شرکت بزرگ استخدام دعوت کردم که به ما خدمات هانتینگ ارائه بدهند اما آن شرکت ها قبول نکردند. گفتند با روش ها و سیاست های کاری‌شان هماهنگ نیست.
همان دوره جذب و استخدام مدیران و مشاغل خاص از طریق HEAD HUNTING در کشورهای جهان اول، روند شناخته شده ای بود. فرایند استخدام مدیران به این شیوه کاملا متفاوت است. در این روش به جای اینکه از طریق آگهی و رزومه به دنبال استخدام مدیران باشید باید با یک رویکرد فعالانه از طریق جستجو در میان مدیران شاغل، آن ها را جذب کنید. وقتی دیدم هیچ کدام از شرکت های فعال حوزه منابع انسانی نمی پذیرند که وارد مقوله استخدام مدیران شوند، تصمیم گرفتم خودم کسب و کاری برای استخدام مدیران راه اندازی کنم و به شرکت ها این سرویس را ارائه کنم. ورود به بازار هد هانتینگ البته کار راحتی نبود. اول باید اعتماد مشتری به این سرویس را جلب می کردید و بعد مشتری باید به خود شما به عنوان هد هانتر اعتماد زیادی داشته باشد. خوشبختانه در آن دوره این اعتبار را بین مشتریان خودم داشتم
کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکتها و سازمانها استخدام می‌کند؟
با توجه به فعالیت در شرکت های گلدیران و آواژنگ، آیا تمرکزتان تنها روی مدیریت منابع انسانی شرکت های فناوری اطلاعات و ارتباطات بود؟
کار اجرایی را در شرکت های IT شروع کردم. اما کارهای تحلیلی را با صنایع بزرگ تر پیش می بردم. فضا در شرکت های فناوری اطلاعات کاملا متفاوت بود مخصوصا در دهه ۸۰ ما اصلا موضوعی به نام مدیریت منابع انسانی نداشتیم با این وجود شرکت های حوزه فن آوری می توان گفت پیش رو بودند. در واقع می توانم بگویم من مدیریت منابع انسانی را در شرکت آواژنگ تجربه کردم که آن دوره در حوزهIT شرکت بزرگی بود. سیاست گذاری و تدوین استراتژی را آنجا به صورت عملیاتی تجربه کردم. کار با خانم شبنم طباطبایی، مدیرعامل وقت شرکت خدمات آواژنگ بسیار جدی و در عین حال تجربه عمیقی بود. تیم خیلی خوبی بودیم و در همان زمان شرکت آواژنگ به گروه شرکت های آواژنگ تبدیل شد، بیشتر استراتژی ها و سیستم های منابع انسانی هلدینگ در همان زمان تدوین و اجرا شد.
در شرکت گلدیران چند سال مشغول به کار بودید؟
بیش از۶ سال به عنوان مدیر منابع انسانی فعالیت کردم. در همین دوره شرکت خودم با نام گزینه برتر را تاسیس کردم که بعدها تخت برند آروین ادامه فعالیت داد. در مرحله اول فعالیت ما ارائه مشاوره استخدام به شرکت ها بود. اما بعد از دوره ای تمرکز مان فقط روی HEAD HUNTING و استخدام مدیران بود. می خواستیم فقط به عنوان شرکتی که کار استخدام مدیران را انجام می دهد شناخته شویم. چون فرایند استخدام مدیران با استخدام های معمولی متفاوت است. از همان ابتدا تصمیم گرفتیم الگوی ویژه خودمان را در استخدام داشته باشیم. حتی مکان مصاحبه استخدامی مدیران را به لابی هتل ها تغییر دادیم. رویکرد و سناریوی ما برای شناختن مدیران و تدوین برنامه استخدامی که بر اساس نیاز مشتری تغییر می کرد در متمایز کردن و موفقیتمان در جذب مدیران تاثیر بسزایی داشت. هد هانتینگ فعالیتی نامحسوس است. شما هیچوقت نمی توانید خودتان را تبلیغ کنید. هیچ بوق و کرنا و نمایشی در این شغل مجاز نیست. مهارت می خواهد و استمرار!
فقط برای مدیران از این روش استخدامی استفاده می کردید؟
سال ۱۳۹۰ این شکل از استخدام مدیران به مشاغل خاصی که عرضه کمی در بازار کار داشتند هم کشیده شد. مثلا شغل برنامه نویسی یکی از مهم ترین طیف های مشاغل بود که شرکت ها به دنبال استخدام شان بودند؛ در عین حال سرویس های کاریابی هم رزومه های چندانی برای این گزینه ها نداشتند.به این ترتیب هدهانتینگ را به حوزه تلنت هانتینگ توسعه دادیم .
فکر می کنید در حال حاضر چه چالش مهمی پیش روی مدیران منابع انسانی در شرکت ها و سازمان های مختلف وجود دارد؟
اول از همه خود منابع انسانی یک چالش بزرگند. ما از یک منبع به یک ضد منبع تبدیل شده ایم. در حال حاضر ما جزو کشورهایی هستیم که بالاترین آمار خرابکاری سازمانی را داریم. خرابکاری سازمانی به معنای آسیب عمدی به سرمایه های کارفرما، واقعا چالش بزرگی است که ما با آن روبرو هستیم. اینجا حرف از مدیریت منابع انسانی تاریخ گذشته است؛ ما به عنوان باید به فکر نجات سازمان باشیم طبق آمار گالوپ در این زمینه ما در میان ۱۴۰ کشور، رتبه ۱۳۴ را داریم!
چالش دوم این است که ما زیر ساختهای لازم برای یک رویکرد تخصصی به منابع انسانی نداریم؛ منظورم بازار کاری است که رقابتی باشد یا سازمان هایی که با طرح استراتژیک اداره شوند. هدف بیشتر شرکتهایی است که فرصتها و تهدید های محیطی را جدی بگیرند و به هر فرصتی برای ایجاد مزیت چنگ بیاندازند.
چالش سوم در حال حاضر این است که با هر شرکتی که صحبت می کنی متوجه می شوی بخش عمده مشکلاتش، مشکلات منابع انسانی است. اما هر اصلاحی در حوزه منابع انسانی همان طور که گفتم، کار زیر ساختی و زمان بر است. اما سازمان ها عجله دارند. یا بهتر بگویم حوصله لازم را ندارند. توانمند سازی کارکنان یک موضوع استراتژیک و بلند مدت است. هر تصمیمی در این حوزه بلند مدت است.
به عنوان مشکل چهارم ما در سازمان ها نه تنها برای توانمند سازی و توسعه کارکنان کار نکرده ایم بلکه به توسعه یک مدل مدیریت منابع انسانی ایرانی هم توجهی نداشتیم. ما مدل ایرانی منابع انسانی می خواهیم. منظورم این نیست که باید چیز تازه ای به نام مدیریت منابع انسانی ایرانی اختراع کنیم. بلکه مدیریت منابع انسانی شغلی است که در زمینه فرهنگ تعریف می شود. از زمانی که اسم شغل از مدیرکارکنان به مدیریت منابع انسانی تغییر یافت، مدیریت ارزشها و فرهنگ سازمانی از وظایف این سمت بوده است. شما نمی توانید بهترین مدیر منابع انسانی دنیا را به یک شرکت ایرانی دعوت کنید و از او توقع عملکرد بالا داشته باشید به شرط اینکه فرهنگ اجتماعی و ارزشهای سازمانی را بشناسد. در حال حاضر سیستم راهبری منابع انسانی در کشور ما مبتنی بر فرد است که در کسب و کارهای ما رقابت ایجاد نمی کند، بلکه حسادت ایجاد می کند!
حتی مدیریت عملکرد هم همیشه متمرکز بر فرد بوده؛ شاید راهکار بهتر این است که به جای فرد نمونه، گروه نمونه داشته باشیم. این یکی از موضوعاتی است که شرکت ها باید روی آن کار کنند که مستلزم شناسایی حوزه جامعه شناسی، روان شناسی و حتی عصب شناسی است.
بسیاری از مدیران فعلی منابع انسانی در سازمان ها و کسب و کارها به صورت مجزا دانش آموخته رشته های حوزه منابع انسانی نیستند. فکر می کنید این موضوع چقدر در کاستی های حوزه مدیریت منابع انسانی نقش داشته است؟
بله قطعا این موضوع موثر است. اغلب تصمیمات در حوزه منابع انسانی از تصمیمات استراتژیک هستند. افرادی که در رده ی رهبری کار می کنند. باید تجربه ی عمیقی در صنعت و دانش وسیعی در خصوص استراتژی و برنامه ریزی داشته باشند. و علاوه بر آن سیاستها و مسیر استراتژیک منابع انسانی و مدیریت فرهنگ و ارزشهای منابع انسانی را هم انجام می دهند.
اما متاسفانه بخش عمده ای از مدیران فعال منابع انسانی همان مدیران اداری و مالی هستند که تحصیلات و تجارب مرتبط ندارند. البته سپردن این وظیفه به مدیران مالی معنی اش این است که شرکت وقت لازم هم برای کارکنان ندارد. بعضی از سازمانها برای نقش استراتژیک منابع انسانی اهمیت زیادی قائل نیستد. مدیر منابع انسانی در هیات مدیره حضور ندارد. یا در تصمیمات استراتژیک سازمانی مشارکت داده نمی شود.
مثلا استخدام یکی از استراتژی های پیچیده منابع انسانی است. شرکتی که در معرض تغییرات بسیار است اصلا نباید دنبال استخدام افراد سازگار و همگن باشد؛ چراکه نیروهای سازگار اغلب در سازمان ها و شرکت ها ثبات یا حتی رکود ایجاد می‌کنند نه رشد. انتخاب بهتر پیاده سازی استراتژی diversity است.
متاسفانه در اغلب سازمان ها مدیر استراتژیک منابع انسانی نداریم چرا که اصولا طرح استراتژیک در این سازمانها طرح کمرنگی است. سازمانهایی که طرح استراتژیک در آنها پررنگ است به تغییرات تهدیدها و فرصتهای بیرونی حساس هستند و باید برای آن برنامه داشته باشند. ولی سازمانهایی که طرح استراتژیک پر رنگی ندارند، قدرت و تضاد منافع داخلی عامل حرکت و تغییر است در این شرایط منابع انسانی نقش حامی استراتژیک ندارد. یعنی به جای اینکه برای هدایت جلوی یک سازمان حرکت کند پشت سازمان می ایستد. این منابع انسانی ها پیشرو نیستند بلکه دنباله روی می کنند. عامل تغییر نیستند و تنها نقش تعدیل کننده دارند.
البته افرادی با این سطح توانمندی در منابع انسانی هنوز انگشت شمارند. متاسفانه ممکن است تعدادی از آنها هم بیکار باشند . این سطح از مهارت در سازمانها هنوز خیلی مورد تقاضا نیست.گذشته از آن علاوه بر داشتن دانش آکادمیک و تجربه که بسیار ضروری است، مدیریت منابع انسانی نیازمند یک کاراکتر خاص نیز است.
به موضوع پیچیدگی استخدام مدیران اشاره کردید؛ چه نکات ویژه ای را در ارتباط با استخدام مدیران در نظر می گیرید؟
دانش منابع انسانی پیچیده است و بیش از آن به تجربه نیاز دارد. شما باید یک مشاور استخدام برای شرکت باشید تا بتوانید به یک سناریوی موفق برای هدهانتینیگ برسید. نقشه شغلی و دایره جستجو بخشی از این سناریوست. دشواری سازمان ها زمانی است که فقط در شبکه ارتباطی خودشان و یا نهایتا صنعتشان دنبال مدیر می گردند. اما یک هدهانتر قابل می تواند با تجزیه و تحلیل مناسب شغل و تدوین نقشه شایستگی، دایره جستجو را گسترش دهد. برخی نقش هد هانتر را به یک واسطه کاهش می دهند. اما این شغل مثل یافتن سوزن در انبار کاه است.
مدیران منابع انسانی چطور می توانند برای استخدام افراد به ویژه مدیران در صنایع مختلف به تمام دانش این حوزه ها مسلط باشند. مثلا یک هد هانتر هم باشند ؟ این موضوع اصلا امکان پذیر هست!
به نظرم حتی اگر امکان پذیر باشد جایز نیست. برای فرد تضاد نقشی دارد و برای سازمان تضاد منافع.
درباره استخدام متخصصان باز هم این چالش محدودیت دانش تخصصی برای مدیران منابع انسانی وجود دارد. چه راهکاری در این رابطه پیشنهاد می دهید؟
همیشه ما به حضور داورهای فنی در مصاحبه های تخصصی استخدام نیاز داریم. چه مدیر منابع انسانی و چه شرکت های استخدام فرقی ندارد. تائید صلاحیت فنی در حوزه مصاحبه های منابع انسانی نیست. منابع انسانی فقط در خصوص مهارت های نرم، فاکتورهای رفتاری و شخصیتی شغل اظهار نظر می کنند.
در موضوع استخدام مدیران، در نظر گرفتن مهارت های عمومی و یا مهارت های تخصصی آنها کدام یک ارجحیت دارد؟ به ویژه اگر گزینه های متعددی برای جذب داشته باشید ....
در استخدام مدیران می توانم قطعا بگویم فاکتورهای شخصیتی و مهارت های نرم وemotional style ویژه یک شغل، برای ما حائز اهمیت بسیاری است.البته این موضوع اصلا به این معنا نیست که ما در استخدام مدیران به توانمندی های تخصصی شان اهمیت نمی دهیم بلکه به اهمیت مثلا هوش احساسی واقفیم. می توانم به طور قطع بگویم که اگر قرار است چیزی در روند موفقیت یک مدیر تفاوت ایجاد کند همین هوش احساسی است. شاید مشکل بسیاری از سازمان ها همین باشد که از اهمیت تطابق شغل با emotional style غافلند.
توانمندی های تخصصی در دانشگاه ها تدریس می شود. اما مدیران و کارشناسان در هیچ موسسه ای به صورت ویژه مهارت های نرم و یا عمومی را یاد نمی گیرند. متاسفانه ما از این دست آموزش ها و تکنیک های شناخت مدیران در ایران غافل شده ایم. مشاغل باید براساس emotional style ویژه آن شغل و سازمان ها تعریف شوند. هنوز خیلی از این موضوع دوریم.
از دیدگاه شما، بزرگترین چالشی که سازمان ها و کسب و کارها برای استخدام مدیران با آن مواجه هستند، چه موضوعی است؟
چالش ما در حال حاضر توانمند سازی مدیران است. ما در سازمان ها سیستمHR development نداریم. به همین دلیل شاید میان مدیران منابع انسانی با ۱۵ سال سابقه با مدیرانی که مثلا ۵ سال سابقه دارند، هیچ تفاوتی نیست. مشکل ما در واقع نداشتن تکنیک های استخدام برای مدیران نیست. هیچ ظرفیتی برای توسعه مدیران توانمند هنوز به درستی تعریف نکرده ایم.
به صورت متوسط چقدر زمان صرف استخدام یک مدیر می کنید؟
برای این موضوع یک عرف مشخص وجود دارد؛ ما اغلب یک بازه زمانی دو ماهه در نظر می گیریم. کار برای استخدام مدیران دقیقا از زمان برگزاری جلسات برای آشنایی با فرهنگ یک سازمان آغاز می شود. حساسیت ها و ملاحظات یک سازمان را به درستی می شناسیم. برای موضوع head hunting شما حتما نیاز دارید با مدیر عامل شرکت جلسه داشته باشید. ما نقشه مربوط به فرایند استخدام یک مدیر به کمک این اطلاعات دریافتی را ترسیم می کنیم و جستجوی ما برای یافتن گزینه های پیشنهادی آغاز می شود. در مورد مشاغل مدیریتی که خاص تر هستند مانند مدیرعامل بین دو تا شش ماه هم ممکن است این فرایند طول بکشد.
برون سپاری موضوع منابع انسانی برای شرکت ها چه مزایا و چه معایبی دارد؟
برون سپاری در دو صورت انجام می شود. مورد اول این است که تخصص لازم برای انجام آن کار در سازمان وجود نداشته باشد. مثلا هد هانتینگ یا گرفتن مشاوره های استراتژیک منابع انسانی برای استارت آپ ها و شرکتهای کوچک. یا اینکه سازمان با برون سپاری بخشی از ظرفیتهای خود را برای پرداختن به فعالیتهای دیگر استرتژیک باز می کند و در سازمان تمرکز ایجاد می کند. به عبارتی یا شما کاهش هزینه می دهید یا با برون سپاری دنبال ارتقای خدمات هستید.
عیبش هم این است که ممکن است تفاهم و درک لازم بین دو شرکت ایجاد نشود و سطح خدمات ارائه شده در نهایت از حد انتظار کمتر باشد. یک نمونه خوب از برون سپاری مثلا تکنولوژی های منابع انسانی است. بیشتر شرکتها دنبال خدمات تکنولوژیک هستند اما متاسفانه توسعه تکنولوژی در خدمت منابع انسانی بسیار کم داریم. تنها یک نرم افزار حقوق و دستمزد داریم که آن هم به طور کامل پاسخگوی نیاز منابع انسانی شرکت ها نیست. شرکت های مشاور حوزه خدمات منابع انسانی با دید و بینش گسترده ای که نسبت به موضوع HR دارند قطعا می توانند در این شرایط یک راه کار مناسب برای آن ارائه کنند.
در این شکل از برون سپاری چه چالشی پیش روی سازمان هاست؟
متاسفانه هنوز این موضوع در شرکت ها با مقاومت هایی روبه رو است. به نظر من دلیل آن این است که یا برآورد درستی از هزینه ها ندارند و یا از ارتقای سطح خدمات مطمئن نیستند.
بسیاری از کسب و کارهای نوپا مخصوصا استارتاپ ها برای پایه گذاری سیاست های اداره منابع انسانی شان، نیازمند برون سپاری کار به شرکتی هستندکه این صنعت را به خوبی می شناسد و از اشتباهاتشان جلوگیری می کند. اما اغلب به دلیل هزینه های کوتاه مدت این کار را انجام نمی دهند و متوجه عواقب بلند مدت نیستند. از طرفی این وظیفه شرکت های خدمات منابع انسانی است که به صورت حرفه ای این اعتماد را به خدمات خودشان ایجاد کنند.
فکر می کنید تکنولوژی های فناوری اطلاعات چگونه می توانند موجب ارتقا صنعت منابع انسانی در کشور شوند؟
طراحی نرم افزارهای ویژه حوزه منابع انسانی مانند سیستم های engagement یا نرم افزارهایی برای بررسی رزومه ها و استخدام، دینامیک گروهی و غیره می تواند بسیار کمک کننده باشد. در واقع فکر می کنم تجمیع تیم های فناوری اطلاعات با تیم های منابع انسانی برای ایجاد محصول های دانش بنیان در این حوزه می تواند کارساز باشد.
از دیدگاه شما سایت های کاریابی که در حال حاضر فعالیت می کنند چقدر توانسته اند به موضوع جذب و استخدام در کسب و کارها و سازمان ها کمک کنند؟
از نظر من این سایت ها اغلب هیچ نقطه تمایز، برتری یا رقابتی در حوزه جذب و استخدام نسبت به یکدیگر ندارند. شرکت های بسیاری در این زمینه فعالیت می کنند اما همگی فقط یک کار را انجام می دهند و آن ثبت آگهی های استخدامی و یا جمع آوری رزومه ها به صورت پراکنده و نه هدفمند است. فکر می کنم این سایت ها باید از منظر ارائه خدمات صحیح استخدامی، در این صنعت مزیت رقابتی ایجاد کنندو لا اقل تفکیکی از لحاظ صنعت یا نوع خدمات قائل شوند.
اگر به قالب رزومه سازی این سایت ها نگاه کنید، متوجه می شوید که اغلب فرمت های قدیمی دارند که دیگر در دنیا منسوخ شده است. مدلی که این روزها برای رزومه نویسی این روزها متداول شده، مدل تدوین سناریو است یا حداقل رزومه ای هدفمند است. به عبارتی به کارجویان کمک می‌شود به جای قالب های خشک زمان بندی شده در رزومه های کلاسیک، داستان شغلی شان را تهیه کنند. نحوه جدید و خلاقانه رزومه نویسی موضوعی است که این روزها روی آن در حال پژوهش و تحقیق هستم. مثلا چطور یک رزومه بر میزان اکسی توسین مدیران استخدام تاثیر میگذارد؟.
به نظر شما نگارش رزومه های شغلی در قالب داستان سرایی می تواند مزیت ایجاد کند؟
رزومه در درجه اول باید دیده شود. باید به چشم بیاید. شما می دانید مدیران استخدام باید روزانه چقدر رزومه بخوانند. در پژوهش انجام شده مدیران استخدام در عرض ۶ ثانیه و در طولانی ترین حالت ۵ دقیقه یک رزومه را بررسی می کنند. حتما باید رزومه شما دارای جذابیت و ویژگی خاصی باشد که در این مدت زمان اندک بتوانید از میان خیل رزومه ها، مورد توجه مدیر استخدام قرار بگیرد. یک نفر رزومه خود را در قالب یک بسته شکلات برای مدیر منابع انسانی فرستاد. چون می خواست برای شغل طراحی بسته بندی شکلات استخدام شود. منظور من این جور خلاقیت هاست. داستان سرایی در رزومه سازی متد خودش را دارد. منظور نوشتن قصه نیست. مدل مفهومی است که دنیا دارد روی آن کار می کند. اگر کسی می خواهد با شرکت های قوی و بزرگ کار کند باید بتواند در بین هزاران رزومه دیده شود.
بیشتر بخوانید:
مدیریت منابع انسانی در استارتاپ ها فراتر از قوانین عادی کار است
بسیاری از مدیران استارتاپ ها با تجاری سازی و مدیریت منابع انسانی آشنا نیستند
