گفتگو با شاهین طبری، موسس و رئیس هیات مدیره و نوشین محمدی مدیر برنامه ریزی و توسعه سازمانی چارگون درباره مدیریت منابع انسانی:
وقتی از نزدیک چارگون را ورای ردپای رسانه ای اش لمس می کنید، باید آماده دیدن مناظر بکر و تازه باشید؛ از قاب های رنگی بچه های چارگون که به دیوارهای سبز و سفید شرکت میخکوب شده تا پلاکاردهایی که همیشه مثل مدال افتخار بر گردن آنهاست، از مسابقات مهیج ورزشی تا جدی ترین رقابت های هنری که همگی باعث می شوند روح جنگندگی و شور زندگی، یکجا در قاب سرخ چارگون جمع شود!
چارگون طی سالیان حضورش در بازار پرتلاطم فناوری اطلاعات ایران، آموخته که چگونه از کنار روزهای خوب و بد عبور کند؛ از سال های پررونق تا تلخ ترین روزها مثل همان زمانی که ۴ نفر از همکاران عزیزش را در سانحه هوایی تهران - یاسوج از دست می دهد؛ در تمام این فراز و نشیب ها به ادعای شاهین طبری، منابع انسانی همیشه اصلی ترین دارایی چارگون بوده است.
شاهین طبری و نوشین محمدی در این گفتگو، از تجربه ها و ناگفته هایی درباره تیم های کاری چارگون و برنامه های مدیریت منابع انسانی می گویند و از تفکری صحبت می کنند که ریشه و اساس تولید محصولات این شرکت تا به امروز بوده است. پیشنهاد می کنم با ما در این گفتگوی مجله کاران همراه باشید.
تقریبا حدود ۲۱ سال پیش بود که شرکت چارگون را تاسیس کردید؛ چه نیازی پشت تاسیس چارگون بود؟
شاهین طبری: حدود سال ۷۵ بود که ایده شکل گیری چارگون به وجود آمد؛ دقیقا زمانی که تمام فرایندها در سازمان ها و شرکت ها به صورت کاغذی بود. از همان ابتدا تمرکزمان روی به کارگیری مجموعه‌ای از نرم‌افزارهای یکپارچه برای راهکارهای سازمانی تحت وب بود؛ آن دوره اگر هم در سازمان ها، راهکاری وجود داشت، اما تقریبا هیچ سیستمی به صورت یکپارچه و تحت وب برای اتوماسیون اداری سازمان ها نبود.
سال ۸۰ یا ۸۱ بود که ما محصولات نرم افزاری مان را به صورت یکپارچه و تحت وب برای پاسخ به همین نیاز در نمایشگاه الکامپ معرفی کردیم، همه به ما می گفتند چرا محصولات خود را به صورت تحت وب ارائه کرده اید؟! اما این موضوع همان زمان هم برای محصول ما یک ارزش متمایز بود.
اما سازمان ها همان زمان هم سیستم های اداری مخصوص به خود را داشتند......
شاهین طبری: بله سیستم اداری وجود داشت اما مثلا برای یک سازمان۲ هزارنفره فقط ۵ نفر واحد منابع انسانی و یا اداری می توانستند به سیستم نرم افزاری دسترسی داشته باشند. در صورتیکه ما معتقدیم سیستم نرم افزاری هر سازمانی باید به تعداد منابع انسانی آن سازمان، کاربر داشته باشد تا همه بتوانند با یکدیگر تعامل داشته باشند. برای اولین بار عنوان کردیم که همه در یک سازمان، با دیتا سر و کار دارند و باید بستری وجود داشته باشد که همه اعضای یک سازمان بتوانند تعاملات خود را از طریق یک سیستم واحد نرم افزاری با بهره گیری از تکنولوژی وب انجام دهند.
با چند نفر چارگون را آغاز کردید؟
شاهین طبری: من با سه نفر از دوستانم شروع کردیم؛ اما دو نفر از آنها، قبل از ثبت شرکت، رفتند و دیگری هم یک سال بعد از ثبت شرکت رفت. دوباره از یک نفر شروع کردم و کم کم تعدادی از شاگردانم را اضافه کردم. همین طور که جلو می رفتیم و پروژه های بیشتری می گرفتیم به تعداد همکاران و مدیران ما اضافه شد.
در حال حاضر چارگون، یک سازمان با بیش از ۴۰۰ نفر پرسنل است که به گفته خودتان تلاش کرده تا رویه متفاوتی برای موضوع منابع انسانی پیش بگیرد و این روش بیشتر در استارتاپ ها موردتوجه است؛ در واقع به نظر می رسد اجرای چنین الگوهایی در سازمان های بزرگ چندان مرسوم نیست؛ چطور با حفظ چارچوب های کاری، می خواهید باز هم نوگرا باشید؟
شاهین طبری: یکسری قوانین منابع انسانی وجود دارند که درکشور ما رعایت نمی شوند؛ مثل اینکه در هیچ کجای دنیا جرم نیست که شما به همکاران شرکت های دیگر پیشنهاد کار بدهید؛ حتی اگر آن شرکت رقیب شما باشد. اما اگر شرکتی بخواهد مدیرعامل یا چند مدیر ارشد را از یک شرکت به صورت یکجا جذب و استخدام کند، معتقدم این موضوع می تواند در حوزه منابع انسانی یک جرم محسوب شود؛ از آنجا که در کشور ما قاعده یا قانونی برای برخورد با این مسائل وجود ندارد فکر می کنم شرکت ها باید آنقدر تلاش کنند محیط جذاب و رو به رشدی را برای منابع انسانی شان ایجاد کنند که هیچ کس نخواهد به راحتی یک شرکت را ترک کند.
چارگون در این رابطه چه فعالیتی انجام داده است؟
شاهین طبری : هرگز و هرگز از همان ابتدا به عنوان یک کارفرما تصور نکردم و استرس نداشتم که همکارانم به دنبال کم کاری و یا مسائل دیگر هستند، این موضوع را در ذهنم شکستم؛ این رویه از همان ابتدا در شرکت ما بوده و رشد کرده است.
وقتی از روز اول به همکارانتان بگویید این کار و مسئولیت خودت و آبروی خودت است، آنها تصور نمی کنند که یک کار را فقط و فقط به خاطر حقوقش انجام می دهند.
فرایندی که در حال حاضر می بینید جریانی است که به صورت قدم به قدم طی سالیان انجام داده ایم و تجربه های مثبت و منفی زیادی داشته ایم تا چارگون تبدیل به یک تیم خلاق و با انگیزه شود. خیلی ها چارگون را بیشتر از اینکه به واسطه نرم افزارهایش بشناسند ما را به خاطر سیاست هایمان در ارتباط با منابع انسانی می شناسند.
در ابتدای تاسیس چارگون، بنیه مالی شرکت در پرداخت ها مثل امروز نبود و حقوق پایینی پرداخت می کردیم؛ خیلی ها از بچه ها می پرسیدند شما در چارگون سهام دارید؟ چطور با این علاقه برای شرکت کار می کنید؟ من معتقدم هر شرکتی DNA خاص خودش را دارد و یک زمانی باید انتخاب کند که افراد آیا در استخدام شرکت هستند یا در استخدام فرد هستند!
الگوهای متعددی در دنیا برای مدیریت انگیزه بخش منابع انسانی وجود دارد؛ شما چه الگویی را مدنظر قرار دادید؟
شاهین طبری: واقعیتش را بخواهید من صرفا تلاش کردم ایده های شخصی خودم را پیاده سازی کنم و البته مطالعه های تطبیقی زیادی درباره الگوی شرکت ها در این رابطه انجام دادم اما در نهایت به این نتیجه رسیدم که هر شرکتی باید الگوی خاص خودش را داشته باشد. به نظرم درگیر کردن آدم ها با کار، مهم ترین ذهنیتی بود که در ارتباط با مدیریت منابع انسانی در چارگون داشتیم.
تقریبا چند سال بعد از تاسیس شرکت، موضوع مدیریت منابع انسانی به صورت مجزا مطرح شد؟
شاهین طبری : مدیریت منابع انسانی از همان ابتدا در شرکت وجود داشت.....
منظورم تاسیس یک واحد مجزا برای مدیریت منابع انسانی در شرکت است؟
نوشین محمدی: تقریبا سال ۸۷ بود که برنامه های توسعه یافته تری برای موضوع منابع انسانی در نظر گرفتیم. ما تلاش نکردیم الگوی شرکت یا سازمانی را در چارگون پیاده سازی کنیم؛ یک حس غریزی از همان ابتدای کار وجود داشت که ما می خواهیم یک فضای کار متفاوت ایجاد کنیم. الان شرکت های زیادی مخصوصا استارتاپ های بسیاری را می بینیم که تلاش می کنند همین طور خلاقانه به موضوع HR نگاه کنند. اما ۱۴ سال پیش که من به چارگون آمدم چنین رویه ای در شرکت ها معمول نبود. از همان ابتدا که سنگ بنای موضوع منابع انسانی در چارگون گذاشته شد، ارتباطات را براساس صمیمت گذاشتیم و این ماجرا در خون چارگون باقی ماند.
بسیاری از شرکت ها تلاش می کنند که در عین حال که قوانین را رعایت می کنند ،با روش های نوین و خلاقانه منابع انسانی را هدایت کنند؛ اما بسیاری در این راه موفق نیستند و بعضا حتی مجبور به تغییر رویه می شوند؛ این فضای صمیمی که می گویید چطور روی قاعده و نظم شرکت سایه ننداخته است؟
طبری: به نظرم اتفاقا سایه مثبت انداخته است.
بگذارید واضح تر این موضوع را مطرح کنم؛ بسیاری از شرکت ها نمی توانند در فضای کار، مرز تعادل میان صمیمت و نظم کاری را رعایت کنند....
نوشین محمدی: من تصور می کنم مجموعه این سیاست ها چندان به دپارتمان منابع انسانی یک شرکت مرتبط نیست بلکه از تفکر مدیریت شرکت سرچشمه می گیرد. سبک سازمان داری چارگون می گوید ما خیلی صمیمی هستیم اما در عین حال خیلی جدی هستیم! فعالیت های IT آنقدر پرچالش و پر استرس هستند که ما سعی می کنیم با صمیمیت به تلطیف آن کمک کنیم. ما سلسله مراتب سازمانی به معنای بروکراسی نداریم و فاصله ای میان مدیران شرکت و بچه ها نیست؛ ما فضای حاشیه در شرکت نداریم! فضای باز تعاملات نزدیک ما باعث شده که حاشیه نداشته باشیم.
از کجا به این نتیجه رسیدید؟
شاهین طبری: شرکت ها دقیقا در ارتباط با موضوع هدایت منابع انسانی، زمانی به مشکل برخورد می کنند که نمی توانند سنجه ها را در مسیر پیشرفت کاری نشان دهند. برای همه ما که در حوزه تکنولوژی کار می کنیم، تمام سنجه ها در پیشرفت کار باید مشخص باشد. وقتی پیشرفت کار ملموس نیست و شما نتوانید همکاران را نسبت به کاری که انجام می دهند توجیه کنید به مشکل بر می خورید. شما باید بتوانید مسیر پیشرفت را شفاف کنید؛ شما باید در عین حال که تا حد ممکن صمیمت ایجاد می کنید باید بتوانید اهداف و پیشرفت کار شرکت را هم مطرح کنید.
چطور این موضوع باعث نشده جریان قواعد اداری و نظم عمومی چارگون دچار خلل بشود؟
نوشین محمدی: اتفاقا می خواهم بگویم نظم، یکی از مهم ترین ارکان اداری چارگون است. در مورد نیروهای فنی، باید بپذیریم تعداد برنامه نویس ها و کارشناسان فنی به نسبت شرکت های فعال در این حوزه کم شده است؛ عده زیادی مهاجرت کرده اند.
آماری از نرخ گردش منابع انسانی تان در طی سال دارید؟
نوشین محمدی: خوشبختانه نرخ جابه جایی و گردش منابع انسانی ما مخصوصا در بخش فنی و برنامه نویس های چارگون کمتر از ۱۵ درصد است. ما تلاش کردیم فضای کاری را تا جای ممکن منعطف کنیم؛ به عنوان مثال برنامه نویس های ما تا ۳ ساعت در جریان ورود و خروج شناور هستند. اما جالب است بدانید بالای ۸۰ درصد آنها از کل این بازه استفاده نمی کنند. اغلب زودتر می آیند و بیشتر می مانند.
قطعا فقط صمیمیت و همدلی که نمی تواند پرسنل را در یک شرکت ماندگار کند...
نوشین محمدی: فکر می کنم کاری که به ما بسیار کمک کرد این بود که ما آمدیم فاصله میان بچه های فنی و دولوپ را با بچه های واحد اداری و پشتیبانی کم کردیم؛ ایده اولیه این موضوع هم با آقای طبری بود تا بچه ها به هم نزدیک شوند؛ قبلا این بچه ها، در تیم ها و واحدهای مستقل بودند؛ در واقع ساختار شرکت را تغییر دادیم.
شاهین طبری: ما هیچ قانون ثابتی بین همه نداریم؛ ما سمت ها، کارها و قوانین متعددی داریم و همکاران ما هم این را درک می کنند؛ سعی کردیم در گذر زمان تغییرات زیربنایی و مهمی در شرکت داشته باشیم و این براساس نیاز شرکت در گذر زمان بود؛ وقتی همه همکاران واحد مشتریان و فنی را گرد هم آوردیم، درک متقابلی میان تیم ها به وجود آمد.
آیا این گرد هم آوردن همکاران فنی و غیرفنی با توجه به تفاوت ویژگی های کاری آن ها چالش ایجاد نمی کرد؟ چون بپذیرید سبک فکری آنها کاملا با هم متفاوت است....
شاهین طبری: اتفاقا می توانم بگویم این موضوع به شدت هم افزایی را میان آنها افزایش داد. آمار و ارقام ما در نرخ فروش و رضایت مشتری واقعا طی این تصمیم بهتر شد.
اما نوع کار تیم های فنی با پشتیبانی، فروش و یا حتی بازرگانی با هم متفاوت است؛ زمانی که بچه های فنی نیاز به تمرکز دارند ممکن است همکاران بخشی مثل فروش و یا مشتریان مدام در حال ارتباط با دیگران باشند و یا برعکس...
نوشین محمدی: البته ما فضا را به گونه ای طراحی کردیم که بچه های فنی در کنار هم و در یک اتاق مجزا هستند اما در همان طبقه و نزدیک به آنها تیم های دیگر هم حضور دارند؛ در واقع برای برقراری ارتباط میان آنها فاصله ای موجود نیست.
شاهین طبری: وقتی تیم های کاری به یکدیگر نزدیک باشند می توانند شاهد تلاش های یکدیگر باشند؛ می توانند ببینند که همکاران شان برای پیشبرد کارها ممکن است تا پاسی از شب هم بمانند.الان همه این بچه ها یک مدیر واحد دارند که حافظ منافع تمام آنهاست. البته تیم ها هر کدام یک مدیر میانی یا سرپرست هم دارند که در عین حال مسائل گروه رو منتقل می کند. با این حال بچه ها هر زمان که بخواهند می توانند به صورت مستقل با مدیرعامل هم دیدار کنند.
فکر می کنید چرا در کشور ما هرگز به مقوله مدیریت منابع انسانی به صورت یک واحد مستقل و پراهمیت در سازمان ها یا کسب و کارها نگاه نشده است؟
شاهین طبری: ریشه این ماجرا بسیار ساده است. دلایل اقتصادی واقعا در این رابطه موثر هستند؛ فکر می کنم ما در کشوری زندگی می کنیم که یکی از ضعیف ترین پول های جهان را دارد و پایین ترین دستمزدها را داریم؛ در عین حال در بسیاری از شرکت های فناوری محور، منابع انسانی جزو اصلی ترین دارایی شرکت هاست که باید به آن توجه شود. اما این موضوع در شرکت ها به دلیل همین محدودیت های اقتصادی کمتر اتفاق می افتد؛ در واقع شرکت های IT چیزی به غیر از منابع انسانی نیستند. در حوزه ای مانند فناوری اطلاعات هم منابع انسانی همان منبع مهمی است که برند و ارزش یک شرکت را می سازد.
این موضوع چقدر به فرهنگ سکوت سازمانی در کشور ما ارتباط دارد؟
نوشین محمدی: من فکر می کنم مدیریت حرفه ای منابع انسانی یعنی اینکه شما برای انسان ها اختیارات، آزادی ها و حقوق بیشتری نسبت به قوانین کار قائل شوید اما یک ترس عمومی در کل سازمان ها و شرکت ها نسبت به موضوع مدیریت منابع انسانی وجود دارد که قطعا نشات گرفته از فرهنگ عموم جامعه ماست و نمی گذارد اختیارات، آزادی های بیشتر و اهمیت بیشتری به مقوله منابع انسانی داده شود؛ فکر می کنم فضای عمومی مدیریتی که در کشور وجود دارد از ابراز وجود افراد می ترسد و به آنها کمتر فرصت ابراز می دهد. به همین دلیل موضوعی مانند منابع انسانی به واحد مانند کارگزینی در سازمان ها محدود می شود.
با این مقوله در چارگون چطور برخورد کردید؟
شاهین طبری: سعی ما در چارگون همیشه این بوده که علاوه بر اینکه حداکثر تلاش مان را برای بالابردن سطح دستمزدها انجام می دهیم، برنامه های متنوعی برای نزدیک کردن و ابراز وجود افراد داریم؛ مثلا دوره های متنوع آموزشی تا مسابقات ورزشی ما مانند فوتبال و پینت بال چارگون در جهت همین برنامه ها بوده است که بچه ها بتوانند خود را ابراز کنند. همین شد که ما برای پیشبرد این برنامه ها یک تیم رفاهی در چارگون تشکیل دادیم.
نوشین محمدی: واقعیتی که هر روز پررنگ تر می شود، رقابت میان شرکت ها و مخصوصا استارتاپ ها برای ایجاد محیط کار راحت و جذاب است؛ تصمیم گرفتیم در این حوزه کمی متفاوت تر فکر کنیم؛ کمیته رفاهی چارگون با حضور نمایندگان تیم ها شکل گرفت؛ بچه ها در این کمیته فکر می کنند؛ ایده پردازی می کنند و برنامه هایی را اجرا می کنند که حداکثر سلیقه بچه ها را پوشش می دهد. بودجه مشخصی برای این کمیته در نظر گرفته شده و تا همین حالا هم فعالیت این کمیته تاثیر فوق العاده ای روی روحیه و عملکرد همکاران چارگون گذاشته است.
همان طور که اشاره کردید چارگون طی سال های فعالیتش دوره هایی مانند مسابقات ورزشی و فرهنگی مختلفی برگزار کرده است؛ چه تفکری پشت این رویدادها وجود دارد؟
شاهین طبری: در تمام دنیا، برگزاری برنامه های ورزشی و تفریحی در شرکت ها و سازمان ها همیشه روحیه کار تیمی را تقویت می کند؛ تلاش مان این بود که علاقه تمام بچه ها را جلب کنیم بنابراین علاوه بر مسابقات ورزشی به سمت رقابت های فرهنگی هم رفتیم؛ این شد که اول یکسری دوره آموزش هنری برگزار کردیم و به بچه های چارگون بودجه اختصاص دادیم تا برای جشنواره فیلم چارگون فیلم کوتاه بسازند که پیشنهاد می کنم حتما در آپارات و یوتیوب آنها را ببینید؛ این فیلم ها درباره موضوعات سازمانی چارگون بودند و حتی به مسائل اجتماعی هم گریز زدیم؛ چند موضوع کلی مشخص کردیم و همگی اغلب در فضای شرکت تهیه شد؛ در نهایت هم طی یک مراسم اسکار به بهترین فیلم و کارگردانی و بازیگری و ... جایزه اسکار دادیم!
نوشین محمدی: این جشنواره هم مثل باقی اتفاق هایی که در چارگون می افتد،یک کار تیمی بود، بچه ها چیزهای جدید یاد گرفتند،البته از نتایج آن برای گردهمایی خانواده چارگون هم استفاده کردیم. همیشه در مراسم های سالیانه ما حدود ۴۰۰ خانواده از چارگون دور هم جمع می شوند که واقعا سرگرم کردن آنها کار سختی است. هر سال سعی می کنیم یک ابتکار بزنیم.
اشاره کردید منابع انسانی بزرگترین سرمایه چارگون هستند؛ چه فرایند مشخصی برای استخدام و جذب افراد دارید؟
نوشین محمدی: اغلب از بستر کاریابی های داخلی برای جذب استفاده می کنیم.
به نظرتان چقدر بستر این کاریابی ها برای تامین نیاز شرکت های فناوری اطلاعات کارآمد است؟
نوشین محمدی: من فکر می کنم نیازهای ما را جواب داده است؛ البته یکی از مهم ترین راه های جذب ما، معرفی افراد از سمت همکاران مان است.
چرا فرایند جذب افراد در چارگون این قدر سخت و پیچیده است؟
نوشین محمدی: ببینید ما مصاحبه های چالشی و پیچیده برای استخدام نداریم! سعی می کنیم این مصاحبه ها خیلی دوستانه و ساده باشند. فرایند استخدام ممکن است کمی طولانی باشد اما تلاش ما این بوده که بچه ها ورود خوب و حرفه ای به چارگون داشته باشند، آموزش های لازم را ببینند. ما روحیه افراد و راه های تطابق فرهنگی آن ها با شرکت را می سنجیم ؛ یک بازه یک هفته ای تعریف می کنیم و تلاش می کنیم خروجی بگیریم.
شاهین طبری: ما در چارگون با سازمان های متعددی در ارتباط هستیم که افراد زیادی را برای جذب به ما معرفی می کنند. واقعیت این است که در هر برهه از زمان، ما نقش های متفاوتی را در چارگون نیاز داریم؛ ممکن است افرادی بخواهند در یک بازه زمانی برای استخدام در یک واحد مشخص به ما مراجعه کنند اما واحد ما در آن زمان برنامه ای برای جذب و استخدام ندارد. ما حتی رزومه این افراد را نگه می داریم و در زمان نیاز با آنها تماس می گیریم. طولانی بودن این فرایند ممکن است به نظر برسد که استخدام در چارگون سخت است!
این نگاه چارگون به موضوع منابع انسانی که به آن اشاره کردید، چقدر برای تولید نرم افزارهای حوزه مدیریت منابع انسانی تان موثر بوده است؟
نوشین محمدی: هدف ما در حوزه نرم افزارهای HR هم مانند سایر محصولاتمان، تولید محصولی برای مکانیزه و یکپارچه کردن تمام فرایندهای منابع انسانی در سازمان ها بود. مجموعه نرم افزارهای منابع انسانی چارگون به نام دیدگاه دارای ۱۶ نرم افزار است که همه فرایندهای جذب تا بازنشستگی افراد در سازمان ها را در بر می گیرد و در واقع می توانیم ادعا کنیم تکمیل ترین محصول در حوزه نرم افزارهای منابع انسانی است؛ این نرم افزارها محدود به صنعت خاصی نیست و جامعیت و پوشش لازم را دارد.
شاهین طبری: تفکر ما برای تولید نرم افزارهای دیدگاه، در واقع پیدا کردن راهکاری بومی برای پاسخ به نیاز سازمان ها و شرکت ها در حوزه منابع انسانی بود تا همه سازمان ها بتوانند برای مدیریت منابع انسانی از آن استفاده کنند. البته تجربه ها و مدل اداره منابع انسانی چارگون و سازمان های مختلف در شکل گیری این نرم افزارها موثر بود. بیشتر هدف ما در این بازار، شرکت های متوسط تا سازمان های بزرگ هستند اما نرم افزار به گونه ای طراحی شده که بتواند نیاز هر سازمان با هر نوع زبان را در هر بخش فرایند مدیریت منابع انسانی پاسخ دهد.در حال حاضر ما روی نرم افزار دیدگاه، کاربر انگلیسی زبان،کردی زبان، عرب زبان، چینی زبان و .. داریم که برای ملیت های مختلف با زبان های گوناگون قابل استفاده هستند.
سال گذشته بسیاری از شرکت های IT مانند صنایع دیگر به دلایل اقتصادی مجبور به تعدیل بخشی از پرسنل خود شدند؛ چارگون چقدر متاثر از این فضا بود؟
شاهین طبری: خوشبختانه ما هرگز به دلایل اقتصادی فردی را از چارگون تعدیل نکردیم؛ ما به صورت مداوم و سالیانه و بنا بر پروژه های شرکت همیشه جریان جذب و استخدام داریم؛ فشار اقتصادی تنها باعث شد که نرخ جذب ما تا حدودی کاهش پیدا کند. می خواهم به یک نکته مهم در این رابطه اشاره کنم؛ یکسری از تعدیل منابع در شرکت ها، لزوما به دلیل محدودیت های اقتصادی نبود، تعدادی از این کسب و کارها برای تغییر مسیر کاری (چرخش یا همان PIVOT) و یا حتی تغییر سایز شرکت(RESIZE) تصمیم گرفته بودند پرسنل خود را تعدیل کنند.
البته یکسری از شرکت ها به تاثیر مسائل اقتصادی در تعدیل های خود اذعان داشتند و عده ای هم سیاست های نادرست مدیران منابع انسانی در جذب بی رویه افراد در واحد ها را مقصر می دانستند.....
شاهین طبری: ببینید شرایط کاری سخت همیشه برای شرکت ها وجود دارد؛ اما یک اصل اساسی وجود دارد که می گوید همیشه مشکلات و سختی ها یکسری فرصت ایجاد می کنند! مسلما اگر فضای کاری ما در کشورمان کاملا باز و راحت بود مطمئن باشید بسیاری از استارتاپ ها و کسب و کارهای بسیار موفقی که امروز در ایران می بینیم اصلا وجود نداشتند. این آدم های موفق همیشه فقط فرصت ها را دیده اند.
فکر می کنید درباره تعدیل منابع انسانی از کسب و کارها کدام روش می تواند موثر باشد؛ اخراج های آنی یا تدریجی؟
شاهین طبری: البته ترجیح می دهم درباره اخراج کردن نظری ندهم چون موضوعی است که چندان تجربه ای راجع به آن ندارم؛ اما الگوی منابع انسانی چارگون براین اساس است که هر موضوعی بهتر است به صورت تدریجی اتفاق بیافتد تا خوب جا بیافتد و اطلاع رسانی شود و آدم ها با آن بهتر همراه شوند برخلاف سیاست های آنی و با مشت محکم که همیشه تاثیر منفی دارند!
نوشین محمدی: تلاش ما در چارگون این بوده که همکاران مان همیشه احساس امنیت شغلی کنند. سیاست های آنی مخصوصا درباره اخراج، برند یک کسب و کار که سال ها برای آن زحمت کشیده شده را به یک باره نابود می کند!
کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها استخدام می‌کند؟
بیشتر بخوانید:
بسیاری از مدیران استارتاپ ها با تجاری سازی و مدیریت منابع انسانی آشنا نیستند
