گفتگو با شبنم طباطبایی نژاد، مدیرعامل گروه شرکت های مشاوره مدیریت رادمان و مدرس
شبنم طباطبایی نژاد که متولد ۱۴خرداد ۱۳۵۱ است، مهندسی الکترونیک را در دانشگاه علم و صنعت خوانده اما به گفته خودش در عین حال که عاشق الکترونیک است، اعتقاد دارد که نمی توان تنها با مغز مهندسی و صفر و یک، یک کسب و کار را مدیریت کرد؛ به همین دلیل در همان ابتدای دهه ۸۰ تصمیم می گیرد تحصیلاتش را در دوره مدیریت ارشد کسب و کار (MBA) با گرایش منابع انسانی در دانشکده مدیریت دانشگاه شریف و با همکاری دانشگاه رویال رودز کانادا (royal rose university) ادامه دهد. او در حال حاضر دانشجوی ترم دوم دکترای مدیریت کسب و کار(DBA) در سازمان مدیریت صنعتی است و در عین حال یکی از مدرسان مدرسه اشتغال شریف نیز محسوب می شود.
طباطبایی نژاد در این گفتگوی مفصل تلاش می کند با یک نگاهی واقعی، مفاهیمی از نگاه "انسان محور" در مدیریت و رهبری منابع انسانی در سازمان ها را مطرح کند؛ از تجربه هایش در جریان مدیریت و نقش تکنولوژی در HR بگوید و در نهایت بحث را به چالش مدیریت زنانه پیوند بزند.
پیشنهاد می کنم در این گفتگوی خواندنی مجله خبری کاران با ما همراه باشید.
شما جزو معدود بانوان مدیری بودید که در دهه هشتاد وارد حوزه مدیریت ارشد شرکت های خصوصی مثل آواژنگ شدید؛ چه شد که تصمیم گرفتید وارد این حوزه شوید؟
وقتی از دانشگاه فارغ التحصیل شدم، علاقمند بودم مباحث الکترونیک را در زمینه سخت افزار دنبال کنم؛ سال ۱۳۷۵ بازار سخت افزارهای رایانه ای بسیار کوچک بود و شرکت های کمی در این حوزه فعالیت می کردند؛ همان دوره به عنوان کارآموز وارد شرکت رقم پرداز شدم که آقای باقری بحری مدیر بخش سخت افزار آن شرکت بود.
بعد از این شرکت، به عنوان مدیر پروژه با چند شرکت فعال حوزه الکترونیک همکاری کردم که برای شرکت هایی مانند ایران خودرو، بوردهای الکترونیک پژو طراحی می کردند.بعد از مدتی به عنوان کارشناس تولید مادربورد و در نهایت سرپرست کارگاه تولید مادربوردها، فعالیتم را در شرکت گسترش انفورماتیک ادامه دادم.
با توجه به روحیه کاری تان که بیشتر به قاعده شرکت های خصوصی نزدیک است، چه شد که با یک ساختار تمام دولتی مانند گسترش انفورماتیک کار کردید؟
سوال خوبی بود؛ همیشه سعی کردم روحیه سرکشی ام را در کار حفظ کنم و هرگز زیر بار حرف غیرمنطقی نروم.آن دوره گسترش انفورماتیک جو کاملا بازی داشت.خیلی به مدیر دپارتمان ها استقلال داده بودند و اختیارات زیادی داشتم؛ به همین خاطر من خیلی راحت آنجا فعالیت کردم.
چه شد که مدیریت شرکت خدمات آواژنگ را به عهده گرفتید؟
وقتی با آقای بحری ازدواج کردم، ایشان تازه در شرکت آواژنگ سرمایه گذاری کرده بودند. همان زمان از من دعوت کردند که به خاطر آشنایی ام با قطعات الکترونیکی رایانه ای به آواژنگ بروم و این شد که قدم به قدم از کارشناسی تا سرپرست، در نهایت مدیریت بخش خدمات پس از فروش شرکت آواژنگ به من سپرده شد. آن دوره، آواژنگ اولین شرکتی بود که پرسنلش را برای آموزش فنی قطعات الکترونیک رایانه به تایوان می فرستاد. دوره تعمیرات مادربورد را در تایوان گذراندم.در عرض دو سال، بخش خدمات پس از فروش آواژنگ از یک بخش دو نفره تبدیل به یک شرکت مجزا با ۶۰ نفر پرسنل شد.
در زمان مدیریت تان در شرکت خدمات آواژنگ، تلاش کردید یک فرهنگ سازمانی خاص را پایه گذاری کنید. خودتان فکر می کنید چقدر موفق بودید؟
همیشه معتقدم خیلی از مهارت ها و استعدادهایم به ویژه در بحث مدیریت، در شرکت آواژنگ به عنوان یک سازمان موفق شکوفا شد. قطعا در داستان موفقیت آواژنگ هم مانند هر کسب و کار دیگری، یک نفر هرگز عامل موفقیت سازمان نیست و باید از تمام عوامل اثرگذار آن قدردانی کرد. نصف موفقیت در خدمات آواژنگ را مدیون باقر بحری به عنوان سرمایه گذار اصلی آواژنگ هستم. با کمک و همراهی او بود که توانستیم "تفکر انسان محور" را در خدمات آواژنگ پیاده سازی کنیم. با این اصل که یک کسب و کار در وهله اول باید به منابع انسانی اش برسد.این انسان هم شامل پرسنل به عنوان مشتریان داخلی و هم مشتریان شرکت است. اعتقاد ما به رشد پایدار بود و سود همیشه در رشد پایدار خود را نشان می دهد.
بیشتر بخوانید : نمی توانید برای منابع انسانی یک سازمان، سقف شیشه ای بسازید!
برای اولین بار موضوع مسئولیت اجتماعی را آن سال ها در خدمات آواژنگ پیاده سازی و تجربه کردیم. هرگز فکر نکردیم هزینه شرکت را کم کنیم اگر به پرسنلی آسیب برسد یا اینکه بخواهیم مشتری را ناراضی کنیم.خاطرم هست وقتی برای اولین بار شرکت خدمات آواژنگ را پایه گذاری کردیم همه می خندیدند و می گفتند مگر می شود براساس گارانتی یک کسب و کار ایجاد کرد. اما ما تلاش کردیم و نشان دادیم که می توانیم روی خدمات پس از فروش، یک شرکت نمونه ایجاد کرد؛ شرکتی که آن سال ها برای رضایت مشتریانش هر کاری می کرد!
فکر می کنید چه نکته ای در خدمات آواژنگ باعث می شد به عنوان یک شرکت ارائه دهنده خدمات پس از فروش متمایز باشد؟
همیشه بعد از ۲۳ سال فعالیت کاری، ارزش اصلی زندگی حرفه ای و شخصی من روی اصل تمامیت(integrity)و اصالت(authenticity) بوده است. تمامیت؛ یعنی اینکه حرف و عملتان یکی است و اصالت، یعنی اینکه همیشه در تمام کارها و تمایلاتتان اصیل و معتبر هستید؛ اگر این دو ویژگی شخصیتی را داشته باشید، همکاران و پرسنل آن را کاملا متوجه می شوند. در تمام دوران کاری ام تلاش کردم به ابعاد و نیازهای سرمایه های انسانی توجه کنم؛ حفظ سلامت روحی آنها واقعا همیشه برایم اهمیت داشته؛ حتی در دورانی که آواژنگ بودم، از یک مشاور روان شناس برای هدایت بهتر سرمایه های انسانی مان کمک می گرفتیم.
بیشتر بخوانید :مدیریت منابع انسانی در استارتاپ ها فراتر از قوانین عادی کار است
با تمام حس تعلق خاطر و تلاش هایی که در آواژنگ انجام دادید، چه شد که آواژنگ را رها کردید؟
مهم ترین و اولین نیازم در هر محیط کاری مطابق تئوری انتخاب گلاسور، نیاز به آزادی است که همیشه روی آن تاکید دارم. متاسفانه آواژنگ که پس از مدتی بزرگتر شده بود، توسط یک شرکت اماراتی خریداری شد و ما مدیران دیگر سهام دار نبودیم؛ با اینکه مدیرعامل بودم اما در واقع کارمند بودم ؛ بالطبع سیاست های کلان شرکت عوض شد و دیگر نمی توانستم آن آرمان های کاری مثل تفویض اختیار، رشد و توسعه افراد را در شرکت داشته باشیم.در عوض هیات مدیره به دنبال micro management بود که اصلا با روحیه کاری من سازگار نبود. تصمیم گرفتم کسب و کار خودم را تاسیس کنم؛ این شد که شرکت آتنا را پایه گذاری کردیم.به موازات آتنا، عشقم به توسعه افراد باعث شد شرکت رادمان را به عنوان شرکت مشاوره مدیریت با چند نفر دیگر از دوستان تاسیس کنیم. در شرکت آتنا مدیرعامل بودم؛ کار اجرایی انجام می دادم اما در رادمان عضو هیات مدیره بودم و روی استراتژی های مارکتینگ کار می کردم.
چه شد که نام شرکت را رادمان گذاشتید؟
رادمان معانی مختلفی دارد.آن معنایی که به دل همه مان نشست، "محل دانش" بود؛ چون به دنبال توسعه دانش افراد بودیم، تصمیم گرفتیم اسم شرکت را رادمان بگذاریم.
دهه هشتاد که رادمان را تاسیس کردید، مفهومی به نام مدیریت منابع انسانی تقریبا اصلا وجود نداشت؛ چه نیازی در این حوزه احساس کرده بودید؟
تجربه ام نشان داده بود موفقیت گروه شرکت های آواژنگ، به واسطه اهمیتی بود که به منابع انسانی اش می داد. چون اعتقاد دارم رشد و پیشرفت هر انسانی به واسطه انسان های دیگر است. شما به واسطه توجه به منابع انسانی می توانید یک شرکت را تا اوج ببرید. این منابع انسانی هم می توانند پرسنل شرکت باشند هم می توانند مشتریان شرکت باشند. وقتی با همکاران تان در یک شرکت، تعامل سازنده دارید ناخودآگاه آنها هم با مشتریان شرکت درست رفتار می کنند. اصولا مهارت های نرم علوم انسانی اولین شایستگی است که به نظرم باعث رشد یک شرکت می شود.
بیشتر بخوانید : مدیریت منابع انسانی در شرکت های IT متفاوت تر و پیچیده تر از تمام کسب و کارهاست
در شرایطی که هنور اهمیت موضوع منابع انسانی و رشد آن در سازمان ها جا نیافتاده است، در دهه۸۰ با چه رویکردی برای شرکت مشتری جذب کردید؟
طی دوران فعالیتم ۴ شرکت خدمات آواژنگ، آتنا، رادمان و هلث فورس(در کانادا) را از صفر تا ۱۰۰ پایه گذاری کردم که همگی در زمینه های مختلف هستند. هیچ وقت از اینکه بخواهم از صفر شروع کنم، نمی ترسم.
همیشه اعتقاد دارم دو چیز در کارآفرینی خیلی مهم است؛ یکی باور به کاری است که می خواهید انجام دهید و نکته دوم تمرکز است.شرکت ها اگر باور و تمرکز داشته باشند می توانند بازار را آموزش دهند و نیاز را ایجاد می کنند. در واقع لازم نیست نیازی در بازار وجود داشته باشد؛ شما نیاز را می سازید.
چطور این نیاز را ایجاد کردید؟
همان دوره یکی از اساتید MBA مان که یک خانم باتجربه کانادایی بود، به خاطر عشقش به خاورمیانه و ایران، همپای ما در شرکت رادمان شدند.دوست داشتند دانش مدیریتی که در کانادا داشتند را به ایران منتقل کنند. درباره پیش زمینه های مدیریتی و بیزنسی به ما مشاوره دادند.ایشان خیلی در جلسات مشتریان و معرفی شرکت رادمان به ما کمک کردند. نمی توانم بگویم در آن دوره نیاز بازار برای مشاوره و توسعه منابع انسانی صفر بود؛ چون در همان دوره دهه ۸۰، شرکت های خارجی در ایران دفاتر زیادی داشتند و تشنه دریافت چنین خدماتی از یک شرکت محلی بودند.
همزمان چطور هم در آتنا مشغول بودید و هم یک جریان نوگرایانه مدیریتی مثل رادمان را هدایت کردید؟
در شرکت آتنا مدیرعامل بودم و از آنجا که مدل کاری من اعتماد و تفویض کارهاست، چندتن از همکاران عزیزم در این رابطه به من کمک می کردند. هرگز به micro management اعتقادی نداشتم و همیشه وقت فکر کردن برای خودم می گذارم. همان اوایل کار برای هدایت هر دو شرکت، در یک ساختمان ساکن بودیم. این موضوع خیلی به من کمک کرد.
تمرکز رادمان از همان ابتدا روی آموزش و توسعه منابع انسانی در شرکت های فناوری اطلاعات بود؟
کار ما با معرفی ابزار رفتار شناسی DISC برای پرسنل به شرکت ها شروع شد. رفتار یک مفهوم کیفی است اما در دنیا برای سنجش رفتار، ابزار روان شناختی وجود دارد که شرکت ها به آن نیاز دارند. آزمون های DISC را فارسی سازی و بومی سازی کردیم. درکنار این فعالیت، دوره های آموزشی مثل برنامه توسعه رهبران سازمان ها، مدیریت استرس، مدیریت زمان آموزش روش های مصاحبه های استخدامی حرفه ای هم برای مدیران و پرسنل شرکت ها را برگزار کردیم.
بیشتر بخوانید : شما نمی‌توانید هم مدیر مالی باشید هم مدیر منابع انسانی!
دوره های مشاوره مدیریت چه زمانی به خدمات رادمان اضافه شد؟
در چند سال اول، مشتریان ما شرکت ها و سازمان های بزرگ و شرکت های بین المللی بودند که در ایران هم دفتر داشتند. در همین میان مشاوره مدیریت به شرکت ها هم به خدمات رادمان اضافه شد. شرکت مپنا یکی از بزرگترین مشتریان ما بود و ما ۹ سال پیش، برای اولین بار دوره های کوچینگ درحوزه کسب و کار را برای گروه مپنا برگزار کردیم.این دوره ها به دلیل ارتباط علمی که با دانشگاه های کانادا و آمریکا آن زمان داشتیم، جامع بود و مورد توجه چند مشتری بزرگ ما در آن دوره قرار گرفت.
این دوره ها و مشاوره های مدیریتی که نام بردید، فکر می کنید چقدر نیاز سازمان ها را به مدیریت منابع انسانی مرتفع می کرد؟
قطعا تاثیر بسیار چشم گیری داشت؛ بسیاری از این شرکت ها آن دوره موفق شدند به دلیل اتخاذ سیاست های درست منابع انسانی در مدیریت کسب و کار هم موفق شوند.
بیشتر بخوانید : برون سپاری موضوع استخدام؛ راهکاری هوشمندانه برای مدیران!
با توجه به اینکه خدمات مشاوره و مدیریت رادمان وارد ساختار اجرایی شرکت ها نمی شود، چگونه می تواند اثرگذار باشد؟ دقیقا چه نتایج مثبتی در این سازمان ها حاصل شد؟
من این مسائل را از دو بعد مدنظر قرار می دهم؛ اولا سازمان هایی که رو به آموزش و توسعه پرسنل می آوردند، سازمان هایی هستند که روی زیرساخت های اصلی خود کار کرده اند؛ در واقع زیرساخت منابع انسانی و ساختار سازمانی دارند؛ چارت کامل شرح وظایف و استراتژی جذب دارند؛ به همین دلیل سراغ توسعه و آموزش می روند. بنابراین ما برای خدمات آموزش و مشاوره به سراغ شرکت هایی نمی رویم که هیچ ساختاری ندارند. در نکته دوم، ما مهارت های نرم را آموزش می دهیم و کاری به آموزش مهارت های تخصصی نداریم. مهارت های نرم به شایستگی انسان ها کمک می کند و یک انسان با شایستگی بالا، حتی در یک ساختار نادرست هم انسان بهره ورتری است.
مخاطبان شما فقط مدیران هستند؟
نه، از تمام پرسنل شرکت ها تا مدیران ارشد و مدیران عامل، همگی مخاطبان دوره های آموزشی ما هستند.
تا به حال به صورت دقیق نتایج دوره های آموزشی و مدیریت خود را در این شرکت ها ارزیابی کرده اید؟
مسلما در تمام پروژه های کوچک و بزرگی که انجام می دهیم یک ارزیابی در ابتدا و انتهای پروژه داریم؛ جالب است بدانید ۸۰ درصد مشتریان ما در طی سال تکراری هستند که به صورت مداوم و مستمر از خدمات استفاده می کنند. این موضوع نشان می دهد که آموزش ها و مشاوره های ما حتما تاثیر مثبتی داشته که مجددا برای دوره های جدید این شرکت ها درخواست می دهند. اغلب این مشتریان حداقل ۸ سال است که همراه اند. همیشه تلاش کردیم به عنوان یک شرکت مستقل، خدمات مان کیفیت بالایی داشته باشد به همین دلیل قیمت این خدمات بالاست.
با توجه به حساسیت مدیریت منابع انسانی در شرکت ها و به ویژه در استارتاپ ها، مقوله برون سپاری جریان مدیریت فرایندهای منابع انسانی را چگونه ارزیابی می کنید؟
خدمات منابع انسانی شامل فرایند جذب و استخدام تا حقوق و دستمزد و روش های نگهداشت منابع انسانی، توسعه و در نهایت خروج پرسنل یک سازمان است. اینکه بخواهیم کل فرایند مدیریت منابع انسانی در یک سازمان را برون سپاری کنیم همیشه به عوامل متعددی وابسته است؛ در صنعتی که سرمایه انسانی جزو مزیت رقابتی مشخص آن باشد، ممکن است برون سپاری در تمام فرایند خدمات منابع انسانی آن ممکن نباشد. در واقع این شرکت ها هرگز نمی توانند استراتژی های مهم مدیریت منابع انسانی مانند حقوق و دستمزد و حتی آموزش خود را به شرکتی دیگر برون سپاری کنند.بنابراین بسته به اینکه چه حلقه ای از زنجیر فرایند منابع انسانی را در چه مقطع زمانی بخواهیم برون سپاری کنیم موضوع متفاوت است.
رادمان در برهه ای، کار خروج و در واقع تعدیل منابع انسانی را برای تعدادی از شرکت ها انجام داده است؛ فکر می کنید اینکه شرکت ها موضوع خروج پرسنل خود را برون سپاری کنند، چقدر به نفع شان است؟
در مواردی که اشاره می کنید،ما به عنوان مشاور در فرایند خروج پرسنل حضور داشتیم و در واقع موضوع خیلی برون سپاری نشده بود. همیشه معتقدم مفهوم برون سپاری مدیریت منابع انسانی به معنای عام آن نمی تواند کامل در یک سازمان یا کسب و کار اتفاق بیفتد؛ بلکه مشارکت و حضور مدیران یک شرکت در پیشبرد فرایندهای منابع انسانی کاملا ضروری است؛ مخصوصا اگر "منابع انسانی" در یک سازمان مزیت رقابتی باشد. شرکت های حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات و کسب و کارهای حوزه دانش همگی جزو شرکت هایی هستند سرمایه های انسانی، مهم ترین مزیت رقابتی آنهاست.
اما در حال حاضر در اغلب شرکت ها به ویژه همین شرکت های حوزه IT که اشاره کردید، مدیران مالی همان مدیران اداری و بعضا منابع انسانی هستند؛ آیا این موضوع با اهمیت حفظ و توسعه سرمایه های انسانی در تضاد نیست؟
خوشبختانه این موضوع در بسیاری از سازمان ها و حتی بانک ها در حال تغییر است و حتی خیلی از آنها در حال حاضر آکادمی ویژه منابع انسانی دارند.حتی ممکن است بخشی از فرایند کاری خود را به شرکت های متخصص این حوزه برون سپاری کنند.بسیاری از این شرکت ها در واقع با مفهوم مشاوره مدیریت و برگزاری همین دوره های آموزشی ویژه HR تلاش می کنند موضوع سرمایه های انسانی خود را توسعه دهند.
در حال حاضر پلت فرم های آنلاین مختلفی تحت عنوان کاریابی در حال فعالیت هستند؛ نقش و تاثیر این شرکت ها را برای بهبود فرایند جذب و استخدام در کسب و کارها چگونه ارزیابی می کنید؟فکر می کنید آیا آنها توانسته اند نیاز شرکت ها را برای مساله جذب و استخدام به درستی پاسخ دهند؟
به صورت کلی تکنولوژی در هر صنعتی یک تیغ دو لبه است و به نظر می رسد این پلت فرم ها موفق شده اند در فرایندهای جذب و استخدام سازمان ها تاثیر مثبت بگذارند.
اما بسیاری از مدیران شرکت ها از صنایع مختلف معتقدند پلت فرم های فعلی کاریابی نمی تواند به صورت هدفمند در جذب منابع انسانی تاثیرگذار باشند...
من فکر می کنم تکنولوژی برای سرعت بخشیدن به هر کاری واقعا موثر است؛ اما ایجاد یک فرایند بر مبنای تکنولوژی با یک فرایند سنتی باید در شرکت ها متفاوت باشد؛ در واقع شرکت ها برای جذب و استخدام همان طور که در گذشته به جراید روزنامه ای مثل همشهری آگهی می دادند، در حال حاضر دقیقا طبق همان فرایند در پلت فرم ها درخواست آگهی می دهند.بدون هیچ گونه تغییری؛این موضوع واقعا مشکل دارد!
اغلب سایت های کاریابی نگاه تخصصی به موضوع جذب و استخدام ندارند؛ به عنوان مثال حتی سایت های فروش اجناس و فروشگاه های آنلاین هم در حال حاضر آگهی استخدام دریافت می کنند! این موضوع به نظرتان چقدر اثرگذار است؟
ببینید مشکل اغلب شرکت هایی که با چنین پلت فرم هایی کار می کنند، بحث هزینه است؛ آنها به دنبال صرف هزینه کمتر برای جذب و استخدام هستند و اصلا اهمیت نمی دهند که فضای یک وب سایت چقدر برای یافتن رزومه های کار، مناسب است!
بیشتر بخوانید : کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها استخدام می‌کند؟
سیستم های ATS (Applicant Tracking System) که ویژه مدیریت فرایندهای منابع انسانی و مخصوصا ردیابی رزومه های شغلی در سازمان ها و کسب و کارها رایج شده اند، چقدر می توانند روی بهبود راهبرد مدیریت منابع انسانی موثر باشند؟ رادمان چقدر روی توسعه کاربرد این نرم افزار فعالیت کرده است؟
یکی از بزرگ ترین دغدغه های مدیران این است که بتوانند خیلی سیستماتیک و منظم، فرایند جذب و استخدام را انجام دهند و مجبور نباشند اطلاعات مربوط به رزومه ها و استخدام افراد را به صورت پراکنده و با کاغذبازی نگه داری کنند. تا قبل از اینکه نرم افزارهای حوزه ATS رایج شوند در واقع جایی نبود که رزومه های افراد را به صورت سیستماتیک نگه داری کند و حتی نتایج مربوط به مصاحبه ها را هم ثبت و ارزیابی کند. رادمان به صورت تخصصی روی تولید این نرم افزارها با عنوان "سی وی تو"( CIVITO) کار کرده است. این نرم افزارها علاوه بر اینکه امکان مدیریت رزومه دارند بلکه می توانند نظرات مختلف مدیران مصاحبه کننده درباره افراد و حتی نتایج تست های شخصیت شناسی و فنی کارجویان و پرسنل را نگه داری کنند. CIVITO هم مانند اغلب نرم افزارهای ATS می تواند پل ارتباطی دقیقی میان کارفرما و کارجو باشد؛ از اطلاع رسانی درباره زمان مصاحبه تا اعللام نتایج مصاحبه و حتی استخدام افراد!
ما معتقدیم اساسی ترین کار یک سازمان جذب صحیح منابع انسانی است. من همیشه اعتقاد دارم مدیریت و حفظ منابع انسانی دقیقا مانند بزرگ کردن یک بچه است؛ دکتر هلاکویی در این زمینه مثال جالبی دارد و می گوید: هر یک دلاری که شما برای رشد فرزندتان در دوران کودکی صرف او می کنید تا درست تربیت شود، انگار هزاران دلار برای دوران بلوغ فرزندتان ذخیره کرده اید؛ دقیقا عینا این موضوع در بحث مدیریت منابع انسانی یک سازمان مطرح است؛ هرچقدر شما برای ورود صحیح و پرورش افراد در سازمان تان هزینه می کنید، انگار هزاران دلار در سرمایه تان صرفه جویی کرده اید.
استقبال سازمان ها در رابطه با این نرم افزار چگونه بوده است؟
در ارتباط با نرم افزار CIVITO دو دسته سازمان داریم؛ دسته اول سازمان هایی هستند که با مدل های خارجی نرم افزارهای ATS آشنا هستند و الان به دنبال سرویس های داخلی با قیمت مناسب هستند. دسته دوم شرکت هایی هستند که می خواهند برای اولین بار از فناوری اطلاعات برای مدیریت منابع انسانی شان کمک بگیرند.
این شرکت ها اغلب از چه صنایعی هستند؟
شرکت هایی که پایه ارتباطات بین المللی دارند از این نرم افزار بیشترین استقبال را کرده اند.
بیشتر بخوانید :استخدام مانند ازدواج است؛ باید صادق باشید و متعهد!
شرکت های کوچک و متوسط چطور؟
در بین مشتریان ما شرکت های کوچکتر هم از این نرم افزار استقبال کرده اند. نرم افزار CIVITOبه دو زبان فارسی و انگلیسی تولید شده و پاسخ گوی نیاز همه کسب و کارهاست؛ طیف قیمت گذاری ما برای شرکت های مختلف متفاوت است.
در ایران به تعداد سازمان ها و شرکت ها، ما فرهنگ های متعدد کاری و ساختارهای مختلف اداری داریم؛ چطور این نرم افزار می تواند پاسخ گوی نیاز همه سازمان ها برای مدیریت فرایند منابع انسانی باشد؟
ما سعی کردیم این نرم افزار را منعطف و سازگار طراحی کنیم. هر سازمانی با هر تعداد پرسنل و نیاز استخدامی می تواند به راحتی از این نرم افزار استفاده کند.همه چیز در در این نرم افزار قابل تعریف است. به تمام شرکت ها و سازمان هایی که علاقمند به استفاده از نرم افزار سی وی تو هستند بین ۱۵ روز تا یک ماه دسترسی رایگان می دهیم تا بتوانند نرم افزار را محک بزنند وقتی تصمیم به خرید گرفتند آنگاه درباره نرم افزار آموزش کامل می دهیم.
می خواهم وارد بخش دیگری از این مصاحبه بشوم که به موضوع مدیریت بانوان مرتبط است؛ سال ها از مدیریت زنان در حوزه کسب و کارهای مختلف می گذرد که به اعتقاد بسیاری از آنها، همیشه با چالش های بزرگی در این راه دست و پنجه نرم کرده اند؛ در حال حاضر فکر می کنید مهم ترین چالشی که بانوان مدیر به ویژه در حوزه مدیریت منابع انسانی با آن مواجهه هستند، چیست؟
به نظرم در مقایسه با ده سال پیش، خیلی چیزها در حوزه مدیریت بانوان تغییر کرده است. در واقع تعداد مدیران زن در شرکت ها و صنایع مختلف در مقایسه با گذشته خیلی بیشتر شده است...
منظورتان آمار مدیریت بانوان در لایه های میانی است؟
نه، اتفاقا منظورم دقیقا افزایش تعداد بانوان مدیر ارشد در صنایع مختلف و کسب و کارهای خصوصی است؛
حتی تعداد کارمندان خانم از سطح کارشناس ارشد تا مدیر هم بیشتر شده است.
منظورتان این است که افزایش تعداد بانوان مدیر به معنای برطرف شدن چالش هاست؟
نمی گویم چالش ها مرتفع شده؛ بلکه معتقدم یکی از چالش های این حوزه ، آماده نبودن برای پذیرش مدیران زن بوده که خوشبختانه این موضوع مرتفع شده است. در حال حاضر بازار خیلی راحت تر مدیران زن را می پذیرد. هرگز فراموش نمی کنم دوره ای را که در شرکت خدمات آواژنگ مدیر عامل بودم و مشتری ناراضی بدون در نظر گرفتن دلیل نقص فنی سیستمش که مثلا یک مشکل سخت افزاری خارج از گارانتی بود، با پرخاش به من گفت چون شما به عنوان یک زن، مدیر اینجا هستید، اوضاع شرکت به این شکل است و جواب من داده نشده است!!!!! در واقع معتقدم اگر ۱۰ سال پیش آمادگی برای پذیرش زنان به عنوان مدیر یک کسب وکار، فقط ۳۰درصد بوده است، الان این آمادگی ۷۰درصد شده است. حتی پذیرش دنیا نیز نسبت به مناصب بالاتر بانوان، بیشتر شده است.
با توجه به کم رنگ شدن این نگاه جنسیتی در برابر مدیریت بانوان، فکر می کنید در حال حاضر چه مشکلات دیگری پیش پای مدیریت زنان در کسب و کارها وجود دارد؟
یک چالش مهمی که خودم هم متوجه آن شده ام این است که در کشوری مثل ایران، یک زن مدیر قدرتمند، تلاش کند مردانه مدیریت کند و رفتارش مردانه شود؛ در صورتی که ما نیازمند تنوع رفتار زنانه و مردانه در مدیریت هستیم. ما نیاز به مدیر زن قوی داریم نه یک مدیر زن که ادای مردها را در می آورد! یک چالش خیلی بزرگ که در آینده هم با آن زیاد مواجه می شویم، افزایش تعداد مدیران زن مردنماست که در نتیجه جایگاه خود را از دست می دهند؛ خود را گم می کنند و قطعا این موضوع در زندگی خانوادگی آنها نیز تاثیر گذار است؛ اتفاقی که شاید برای خود من افتاد؛ در مقطعی تلاش نکردم یک مدیر زن قوی باشم بلکه سعی کردم با رفتار مردانه در مدیریت، زنانگی را انکار کنم؛ در سبک مدیریت مردانه در زنان، شما مجبور می شوید روی احساساتتان سرپوش بگذارید و به یکسری مسائل اهمیت ندهید!
بیشتر بخوانید: مدیران زن باید هزار بار بیشتر از مردها، خودشان را اثبات کنند
اما قبول دارید خودتان از همان کانال مردانه در مدیریت موفق شدید؟
بله، اما الان زمان، گذشته و سطح آگاهی ها هم تغییر کرده است؛ خیلی چیزها پذیرفته تر شده اند، الان وقتی که در دانشگاه شریف قدم می زنم با سال ۱۳۶۹ که در دانشگاه علم و صنعت درس می خواندم خیلی چیزها متفاوت شده است و سطح تعامل دانشجویان زن و مرد اصلا با آن دوره قابل مقایسه نیست؛ ما مجبور بودیم به عنوان یک دانشجوی دختر در دانشکده مهندسی، کاملا مردانه رفتار کنیم تا نگاه جنسیتی متوجه مان نشود.
به نظرتان راه خروج از این چالش مدیریت مردانه زنان چیست؟ بدون اینکه نگاه حرفه ای و قدرتمند به جریان مدیریت زنان حفظ شود...
همه باید بپذیرند که زنان و مردان هر کدام قدرت های خود را در مدیریت دارند و بسته به موقعیت از هر دو قدرت می توان استفاده کرد. اصلا نمی توانم بگویم که می شود همواره از زنانگی و یا همواره از مردانگی در مدیریت استفاده کرد؛ جامعه مدیران ما باید با مفاهیم "رهبری موقعیتی(situational leadership)" آشنا شوند تا بتوانند در موقعیت ها بسته به شرایط از ابزارهای مدیریت استفاده کنند؛ آنها باید بتوانند تشخیص دهند چه زمانی باید با چه نوع قدرتی مدیریت کرد؛ زنانه یا مردانه! همیشه قرار نیست در مدیریت کیفیت را فدای کمیت کنیم. خیلی وقت ها پیش می آید که مدیریت، کیفیت مدار نیست؛ به همین دلیل ممکن است خیلی چیزها را فدای کمیت کند! می خواهم بگویم حفظ تفاوت های ذهنیت زنانه و مردانه در مدیریت بسیار مهم است؛ من معتقدم در عین حال که زنان و مردان با هم برابرند نقاط قوت و ضعف شان می تواند همدیگر را بپوشاند. ما باید آرام آرام زنانگی را وارد رهبری سازمان ها کنیم؛ دنیای جدید، دنیای رهبری زنانه است که شما باید به کیفیت دنیا به اندازه کمیت آن اهمیت بدهید.
