همه چیز درباره استخدام های دیجیکالا در گفتگو با محسن مکرمی معاون منابع انسانی

اواخر بهمن ماه ۹۸پیش از آنکه کرونا، نفس شهر را بگیرد، به سراغ محسن مکرمی معاون منابع انسانی دیجیکالا رفتیم تا با او درباره خودش و سیاست های  منابع انسانی برندی حرف بزنیم که در کمتر از یک دهه تبدیل به بزرگترین فروشگاه اینترنتی ایران شده است.
محسن مکرمی مدیری جوان، مشتاق و جسور است که سال ها پیش از دیجیکالا در برندهای کلاسیک و صاحب نامی مانند زیمنس و دنون تجربه کسب کرده اما معتقد است که مدیریت منابع انسانی در بازار تجارت الکترونیکی ایران، داستانی کاملا متفاوت دارد.

او که متولد سال ۱۳۵۹ و فارغ التحصیل رشته علوم ارتباطات از دانشگاه تهران است، تحصیلات تکمیلی خود را در رشته HR business partnership در دانشگاه ارلانگن(Erlangen)آلمان ادامه داده است و ۱۹ سال در حوزه منابع انسانی تجربه کاری دارد.

بخش اول این مصاحبه به سوابق کاری و تجارب مکرمی در حوزه منابع انسانی اختصاص دارد و او از سال های پر فراز و نشیب کار با برندهای جهانی در ایران می گوید. بخش دوم گفتگو اما درباره سوال ها و تمام نقدهایی است که خیلی ها درباره فرایندهای استخدامی دیجیکالا مطرح می کنند؛ مکرمی در خلال این مصاحبه مفصل، گاه این نقدها را می پذیرد و گاه قاطعانه آنها را رد می کند. 

از سیاست های جذب و استخدام در دیجیکالا تا فضا و فرهنگ کاری در این غول بزرگ استارتاپی؛ همگی پرسش هایی هستند که ما در این گپ و گفت یک ساعته با محسن مکرمی مطرح می کنیم و او با دقت و فراست به تمام آنها پاسخ می دهد.

اگر می خواهید بدانید دیجیکالا چگونه استخدام می کند وچه دورنمایی برای فرهنگ سازمانی خود دارد، با ما در این گفتگوی مجله خبری کاران همراه باشید.

چه شد تصمیم گرفتید در حوزه مدیریت منابع انسانی فعالیت کنید؟

راستش را بخواهید در ابتدای مسیر چندان تصمیمی برای این موضوع نداشتم؛ اتفاقی بود که خودش به جریان افتاد؛  بعد از خدمت سربازی، حدود سال ۸۰ بود که می خواستم وارد بازار کار شوم و یک موقعیت شغلی اداری در شرکت سیمان فارس خوزستان برایم به وجود آمد؛ به واسطه اینکه زبان انگلیسی ام خوب بود با شرکت سیمان ایران و هند همکاری کردم؛ مدتی که گذشت، بخش دایره کاری ام بزرگ تر شد و با شرکت رنو و زیمنس مشغول کار شدم.

در تمام این شرکت ها در سمت های اداری مشغول کار بودید؟

بله؛ تا اینکه در سال ۸۴ در شرکت رنو با حدود ۷۷ نفر پرسنل  مهاجری که داشت، به عنوان (هماهنگ کننده پرسنل مهاجر)expat coordinator  مشغول کار شدم. کم کم با بحث های قرارداد، بیمه و مالیات آشنا شدم. فرایند حضورم در حوزه منابع انسانی کاملا به تدریج پیش رفت؛ در سال ۱۳۸۷ یک فرصت شغلی خیلی خوب در شرکت زیمنس برایم به وجود آمد. آن دوره زیمنس حدود ۴۰۰ نفر پرسنل مهاجر داشت.

۶  ماه به عنوان global expat manager  کار کردم و تا اینکه در زیمنس به من گفتند شما کاملا برای سمت مدیریت منابع انسانی مناسب هستید، پوزیشن قبلی را تحویل دادم؛ حدود سال ۸۸ بود که برای رشته HR business partnership از دانشگاه ارلانگن آلمان پذیرش گرفتم. سپس به عنوانHR business partner  در زیمنس ادامه دادم. فعالیت تخصصی من در زمینه منابع انسانی دقیقا از همین جا شروع شد.

بیشتر بخوانید: گفتگو با شاهین طبری، موسس و رئیس هیات مدیره شرکت چارگون درباره مدیریت منابع انسانی: 

چه شد که از زیمنس بیرون آمدید؟

همان دوران مصادف شد با شروع تحریم ها علیه ایران و من حتی برای دفتر زیمنس خاورمیانه هم پذیرفته شدم اما متاسفانه به دلیل مسائل سیاسی ناشی از تحریم به ما پروانه کار ندادند. زیمنس هم دیگر از آن دوران، فعالیتش را در ایران بسیار محدود کرد و ما مجبور شدیم همان سال ۸۹-۹۰ حدود ۳۶۰ نفر را تعدیل کنیم. فشار روانی زیادی را همان دوره تجربه کردم و خودم هم از زیمنس بیرون آمدم؛ در این دوره یک پیشنهاد کاری از شرکت دنون دریافت کردم.

با چه سمتی در دنون استخدام شدید؟

من در یک فرایند استخدام چندماهه و هشت مرحله ای ابتدا به عنوان HR business partner  وارد دنون شدم اما چون مدیر منابع انسانی (HR director) از دنون رفته بود من به عنوان HR director کارم را در دنون شروع کردم. کار در دنون به عنوان یک برند جهانی که در زمینه صنایع غذایی و پزشکی فعالیت دارد، تجربه خیلی خوبی برای من بود. در سه سالی که در دنون بودم پیشرفت زیادی کردم حتی مدرس کالج دنون در دوره های رهبری سازمانی شدم. دوره های آموزشی مختلفی طراحی کردم و این باعث شد که در حوزه مدیریت منابع انسانی خیلی عمیق شوم. مسئولیت بخش منابع انسانی بخش های ایران، عراق و افغانستان با من بود.

من دائما میان دفاتر مختلف دنون خاورمیانه در حال مسافرت بودم؛ در سال بیشتر از ۲۰۰ روز در حال پروازهای کاری بودم. به دلیل یکسری مسائل شخصی و شرایط خانوادگی تصمیم گرفتم یک مقدار از فشار کاری ام کم کنم و این شد که از شرکت دنون بعد از چندین سال فعالیت مستمر بیرون آمدم؛ یک مقطع دو ساله در شرکت مای بی بی تجربه مشابه داشتم و از مهرماه ۹۷ به دیجیکالا آمدم و یک تجربه متفاوت را شروع کردم.

بیشتر بخوانید: گفتگو با مدیر سرمایه های انسانی گروه شرکت های شاتل 

تجربه های کاری شما در صنایع مختلف الکترونیک تا غذایی و بهداشت بوده،با توجه به اینکه دیجیکالا یک کسب وکار کاملا متفاوت در حوزه تجارت الکترونیکی است، چه شد که تصمیم گرفتید وارد دیجیکالا شوید؟

تجارت الکترونیکی یک فضای کاملا متفاوت دارد؛ قبل از اینکه وارد دیجیکالا شوم، حدود ۸ ماه کار مشاوره مدیریت منابع انسانی و رهبری کسب وکار را به صورت فریلنس انجام داده بودم. تقریبا دو سال پیش بود که چند بار با آقای رحمانی، بنیانگذار سرآوا ملاقات کردم و ایشان از من دعوت به همکاری کردند و گفتند دیگر وقتش رسیده که به دیجیکالا بپیوندید. پیش از این پیشنهاد، چندین بار درباره همکاری من با دیجیکالا صحبت شده بود؛ جلسات مختلفی با آقایان محمدی گذاشتیم و به این نتیجه رسیدم که می توانم در دیجیکالا هم به عنوان یک برند پیشرو تجربه کسب کنم. خودم هم مشتاق بودم وارد حوزه ای شوم که هیچ تجربه ای در آن نداشتم.

اغلب شرکت هایی که شما پیش از دیجیکالا در آنها مشغول به کار بودید سازمان های بزرگی بودند که ساختاری سنتی و کلاسیک داشتند؛ در مقابل دیجیکالا هم یک سازمان بزرگ اما با ساختاری نوین و تحت مدیریت کاملا جوان است و حتی الگوی بسیاری از استارتاپ هاست؛ چطور با این چالش روبه رو شدید؟

آن حس اشتیاق برای تجربه های جدید باعث شد به استقبال چالش های تازه بروم. همیشه به بچه ها می گویم الان دیجیکالا را با ۱۵۰ سال پیش برندی مثل نستله مقایسه کنید که چقدر آن زمان چالش داشته است؛ دیجیکالا یک کسب و کار با رشد فزاینده است که هر سال با رشد بیش از ۱۰۰ درصد مواجه است و به لحاظ ابعاد منابع انسانی هر سال دو برابر می شود؛ دیجیکالا شاید تا پایان سال ۱۴۰۰ بیش از ۱۰هزار پرسنل داشته باشد. طبق گزارش ها، در حال حاضر روزانه بیش از ۱۲۰هزار کالا در دیجیکالا ثبت سفارش می شود.

قطعا مدیریت سرمایه های انسانی در کسب و کاری مانند دیجیکالا که بنیان گذار فرهنگ تازه ای در خرید ایرانی بوده، پیچیدگی های خاص خودش را دارد؛ چطور از این چالش ها عبور کردید؟

از چالش ها عبور نکرده ایم؛ هر روز با آن مواجهیم! وقتی قرار شد به دیجیکالا بیایم ماموریت و هدف اصلی، فرهنگ خود دیجیکالا بود.

بیشتر بخوانید: گفتگو با شبنم طباطبایی نژاد، مدیرعامل گروه شرکت های مشاوره مدیریت رادمان و مدرس

با اینکه دیجیکالا به اندازه یک سازمان بزرگ رشد کرده اما همچنان بسیاری برای آن یک جایگاه استارتاپی قائل هستند؛ به نظر شما دیجیکالا همچنان یک ساختار استارتاپی دارد؟

به لحاظ ساختاری، دیجیکالا یک سازمان بسیار بزرگ و در رده اینترپرایزهاست که ۵ هزار نفر پرسنل دارد. اما ما می خواهیم فرهنگ یک استارتاپ را در این کمپانی حفظ کنیم. فرهنگ استارتاپی یک تعریف دارد و آن هم سرعت (agility) و در واقع لخت نشدن است.

این چابکی چطور در قاعده یک سازمان بزرگ مانند دیجیکالا قابل پیاده سازی است؟

دقیقا این همان چالشی است که داریم روی آن کار می کنیم؛ تلاش می کنیم سازمان را خیلی بروکراتیک نکنیم! ما یک چارچوب(framework) و زنجیره ارزش ها را تعریف کرده ایم. این چارچوب ها با یکسری اهداف واقعی شرکت (corporate objective) در هم تنیده شده که مسیر و سیاست های کل کمپانی را برای هر سال مشخص می کند. تمام افراد در ظرف این چارچوب قرار می گیرند. این فضا برای همه استعدادها باز است مشروط به اینکه از حدود فریم ورک خارج نشوند.

متناسب با فرهنگ کاری چابک دیجیکالا که اشاره کردید، این زنجیره ارزش ها چقدر متغیرند؟

زنجیره ارزش های ما تغییر نمی کند بلکه این اهداف شرکت هستند که ممکن است هر سال تغییر کنند. تنوع و پویایی، اصلی است که هرگز از دیجیکالا جدا نمی شود. اگر از من بپرسید دیجیکالا را در یک جمله تعریف کن؛ می گویم دیجیکالا یک محیط کاملا متنوع از چند جهت است؛ بعد اول از نظر نیروهایی است که در آن کار می کنند؛ از تیم های ستادی، لجستیک، پشتیبانی تا تیم های فنی و دانش محور که تلاش کردیم جریان کاری آنها خیلی بروکراتیک نباشد.

منظورتان این است که برای هر تیم کاری در دیجیکالا یک فرهنگ کاری وجود دارد؟

به لحاظ فرایندی این فرهنگ متفاوت است اما زنجیره ارزش هایمان در تمام تیم های کاری یکی است.

در پیاده سازی این فرهنگ سازمانی دیجیکالا، از کدام الگوهای کاری در دنیا پیروی کرده اید؟

واقعیت این است که کسب وکاری مانند دیجیکالا چندان الگوپذیر نیست اما best practice ها همیشه وجود دارند.

مثلا آیا دیجیکالا سعی نکرده از فرهنگ سازمانی آمازون الگو بردارد؟

نه؛ آمازون به عنوان یک best practice که البته چالش های زیادی هم دارد مطرح است؛ ما معتقدیم دیجیکالا در مقیاس خودش، در خیلی از حوزه ها از آمازون بهتر است!

چرا؟ چون با محدودیت های بیشتری  برای فعالیت در ایران مواجه هستید؟

بگذارید یک مثال فنی بزنم؛ شما در دیجیکالا می توانید حتی ساعت تحویل کالایتان را هم مشخص کنید اما در آمازون چنین چیزی امکان پذیر نیست و آمازون هم قطعا ویژگی هایی دارد که ما نداریم.

البته بیشتر تمرکز بحث مان در این مصاحبه روی فرهنگ سازمانی دیجیکالا است....

بله؛ ببینید مثلا ما در سیستم ارزیابی عملکردمان از روش  OKR(Objectives and Key Results) استفاده می کنیم؛ شرکت هایی مثل گوگل و یا آمازون هم چنین روش هایی را برای راهبری کسب و کارشان شخصی سازی کرده اند. ما هم همین طور ؛ در واقع ماSYSTEM   OKRدیجیکالایی مخصوص خودمان را داریم. یعنی الزاما آن چیزی نیست که در گوگل استفاده می شود؛ ممکن است یک جاهایی شبیه گوگل و حتی بخشی هم شبیه آمازون و یا حتی یک کمپانی مثل نت فیلیکس باشد اما کل این سیستم، ویژه خود دیجیکالاست. در واقع فکر می کنم برای سیستم مدیریت منابع انسانی هیچ سازمانی، نسخه از پیش نوشته شده ای وجود ندارد.

بیشتر بخوانید : گفتگو با امیر مهریان معاون منابع انسانی شرکت سرآوا

با اینکه گفته می شود دیجیکالا یک محیط راحت و درعین حال پویا برای کار کردن است، چرا اینقدر فرایندهای استخدام زمان بر و سختی دارد؟

بگذارید به همین سوالتان نقد کنم؛ دیجیکالا اصلا فضای راحتی برای کار کردن نیست...

البته فکر می کنم منظور این جمله از راحتی، انعطاف و صمیمیت درون سازمانی است که دیجیکالا در معرفی فضای کاری خود همیشه روی آن تاکید دارد....

دیجیکالا یک فضای کاری کاملا پر استرس است؛ فشار کاری مان واقعا بالاست؛ قطعا با این حجم کاری و روانی، اصطکاک هایی هم به وجود می آید اما تمام تلاش مان این بوده که کرامت های انسانی حفظ شود. کسی که وارد دیجیکالا می شود در عین حال ممکن است با ۲۰۰ صنعت مختلف روبه رو شود؛ در نظر بگیرید شیوه ارتباطی و رفتاری با یک فروشنده موبایل و قطعات رایانه ای قطعا با یک فروشنده عطر و ادکلن و یا لباس متفاوت است. در واقع نحوه نزدیک شدن به هر کدام از این تامین کنندگان با یکدیگر فرق می کند. وقتی از تنوع کالا در دیجیکالا صحبت می کنم منظورم بیش از یک میلیون قلم کالاست! این تنوع کالا و تامین کننده و سرعت چشم گیر در فرایندهای دیجیکالا باعث می شود خود به خود اصطکاک هایی همیشه در محیط کار وجود داشته باشند. توجه کنید ۱.۵ درصد از کل سهم بازار خرید و فروش ایران به فضای آنلاین اختصاص دارد که از این رقم، سهم دیجیکالا بیش از ۹۵ درصد است. تصور کنید این سهم بخواهد براساس اهدف بسیار بزرگ دیجیکالا که طبق نظریه جیمز کالین به آن (strong Hairy Audacious Goal)BHAG می گوییم، بزرگ و بزرگ تر شود؛ یک هدف بزرگ جسورانه برای دیجیکالا که می خواهیم تا پایان سال ۱۴۰۱ به چهل میلیون مشتری فعال برسیم؛ الان در حال حاضر ۵ میلیون مشتری فعال داریم و اعداد و رقم های ما نشان می دهد که به این رقم خواهیم رسید. قطعا رسیدن به چنین هدفی فشار کاری و استرس مضاعف برای سرمایه های انسانی ما دارد تا بتوانند در یک چارچوب منظم و در عین حال خلاق حرکت کنند.

اجازه بدهید به سوال قبلی برگردم؛چرا با توجه به این سازوکار و اداره بزرگ منابع انسانی که در دیجیکالا وجود دارد، فرایند استخدام ها اینقدر پیچیده و زمان بر است؟

چرا فکر می کنید فرایندهای استخدام دیجیکالا زمان بر است؟

بسیاری از کارجویانی که در مصاحبه های استخدامی دیجیکالا شرکت کرده اند، چنین نظراتی دارند. آنها معتقدند فرایندهای استخدامی دیجیکالا آنقدر زمان می برد که یک کارجو ممکن است کلا از استخدام در دیجیکالا منصرف شود. بعضی از این کارجویان حتی عنوان کرده اند فرایند زمانی استخدام در دیجیکالا حتی تا یک سال هم ممکن است طولانی شود...

ببینید ممکن است نقدهایی وجود داشته باشد اما بیایید با آمار و مستندات که یکی از ارزش های اصلی دیجیکالاست با هم صحبت کنیم؛ زمان متوسط استقرار هر فرد در فرایندهای استخدامی دیجیکالا ۲۲ روز است؛ از ابتدای سال ۹۸ تا به حال ۱۴۰۰ نفر را جذب کرده ایم. یعنی تاکنون متوسط ماهی ۱۲۷ نفر را استخدام کرده ایم؛ پس نمی توانیم بگوییم این فرایند کند و زمان بر بوده است، چراکه با این رقم استخدام، یعنی حدودا با ۶۰۰ نفر در ماه مصاحبه استخدامی صورت گرفته است.

درنظر بگیرید که حجم متقاضیان استخدام بسیار زیاد است ما هم تا به امروز پلت فرم استخدامی بسیار کارآمدی ویژه دیجیکالا نداشتیم.

بیشتر بخوانید: گفتگو با معاون منابع انسانی شرکت آسیاتک

مگر از نرم افزار RECRUITEE استفاده نمی کنید؟

بله اما قطعا این پلت فرم، باگ های مربوط به خودش را دارد. مثلا ممکن است ۵۰۰ نفر برای یک سمت شغلی در دیجیکالا رزومه ارسال کنند؛ پس از بررسی بهترین رزومه ها، در میان ۱۰نفر اول ممکن است یکی جذب شود؛ هنوز در این نرم افزار مکانیزمی نداریم که به ۱۹۰ نفر باقی مانده اعلام کند که نفر موردنظر جذب شده و دیگر منتظر نمانند. بنابراین این عدم امکان در سیستم نرم افزاری استخدام، ممکن است برای کارجو این تجربه منفی را ایجاد کند که استخدام در دیجیکالا بسیار زمان بر است! قبول دارم که این موضوع قطعا نقطه ضعف ماست و امیدواریم به زودی برطرف می شود.

نرم افزار خاصی برای موضوع استخدام در دیجیکالا تولید شده؟

بله؛ یک پلت فرم HRS به تازگی در دیجیکالا ویژه این موضوع معرفی شده که این مشکلات را برطرف خواهد کرد. فکر نمی کنم تاکنون هیچ سازمان و یا شرکتی چنین نرم افزار ویژه ای برای خود طراحی کرده باشد.

همین کارجویان معتقدند عدم هماهنگی بین تصمیم های واحد منابع انسانی با مدیران تیم ها بر سر احراز صلاحیت کارجویان  در فرایند استخدام عاملی است که می تواند فرایندهای استخدامی دیجیکالا را زمانبر کند؛ حالا سوال اصلی این است که معاونت منابع انسانی دیجیکالا اساسا چقدر در فرایندهای استخدامی پرسنل این شرکت موثر است؟

نمی توان در این رابطه عدد و یا آماری داد اما یک فرمول مشخص در دیجیکالا برای این موضوع داریمp=c*a۲  ؛ یعنی performance یا کارایی برابر است با  ) c به معنای شایستگی فنی(technical competency) ضربدر “رفتار” (attitude) به توان ۲! پس نقش رفتار سازمانی در کارایی یک فرد در دیجیکالا مهم تر از شایستگی های فنی است. می خواهم بگویم در دیجیکالا افراد با چنین سنجه ای استخدام می شوند که کاملا سیستماتیک است؛ چراکه معتقدیم یکی از پاشنه آشیل هایی که بسیاری از استارتاپ ها در دوران رشد خود از آن پشت دستی می خورند، جذب افراد بدون در نظر گرفتن فرهنگ کاری و رفتار سازمانی آنها است؛ مسلما وقتی سرعت رشد یک کسب و کار زیاد می شود گاهی اوقات مدیران مجبورند افراد را تنها به دلیل مهارت های فنی بالا جذب کنند؛ بدون اینکه به رفتار آنها توجه کنند؛ این موضوع باعث یک افتضاح جبران ناپذیر در کسب وکار می شود که به سادگی قابل جمع شدن نیست. شاید به همین خاطر است که می گویند استارتاپ ها فرزندهای اولیه خود را می بلعند و هضم می کنند. چرا که ممکن است این افراد رفتار سازمانی لازم را نداشته باشند. درباره دیجیکالا هم همین طور است؛ مطمئنا بنیانگذاران و مدیران ارشد این شرکت هرگز نمی خواهند چنین فرهنگی در DNA دیجیکالا قرار بگیرد. به همین خاطر فرایند استخدام های دیجیکالا ممکن است پیچیده به نظر برسد و روی چند اصل استوار است.

وقتی تجربه برخی کارجویان به ویژه در سطح استخدام های کارشناسی ارشد و یا حتی سطح مدیریتی را می خوانیم بسیاری معتقدند با وجود مهارت های فنی و شایستگی لازم، دیجیکالا ارزیابی درستی درباره آنها انجام نداده است....

ما در دیجیکالا دنبال افرادی هستیم که "می دانند که نمی دانند"؛ در واقع افرادی که می خواهند یاد بگیرند و ارزش آفرینی کنند. به همین دلیل ممکن است کارجویان بسیار با اسم و رسم داری وارد فرایند استخدام دیجیکالا بشوند اما پذیرفته نشوند. شاید هم به نوعی این افراد دچار خود ارزیابی اشتباه هستند و خودشان را اشتباه قضاوت می کنند.

اما نگفتید سهم معاونت منابع انسانی دیجیکالا در نتیجه استخدام افراد چقدر است؟

قطعا خیلی تاثیرگذار است؛ البته که تصمیم گیری درباره استخدام افراد، یک تصمیم کاملا گروهی است. مصاحبه های استخدامی اغلب دو نفره انجام می شود، یک نفر از واحد منابع انسانی و یک نفر داور فنی حتما حضور دارد.

استخدام های دیجیکالا کلا چند مرحله دارد؟

بعد از بررسی رزومه و انجام مصاحبه های تلفنی، کارجو برای مصاحبه های حضوری دعوت می شود و اغلب این مصاحبه ها به صورت دو نفره است؛ یکی نماینده معاونت منابع انسانی و دیگری مدیر استخدام بخش مربوطه در دیجیکالاست؛ اگر نتیجه این جلسه مثبت بود یک جلسه ارزیابی با معیارها و فرهنگ سازمانی دیجیکالا برگزار می شود. معمولا برای هر فرد بین ۲ تا ۳ مصاحبه شغلی برگزار می شود.

برای تمام سمت های استخدامی همین تعداد مصاحبه را دارید؟

 ممکن است برای یکسری مشاغل که فنی تر هستند، این مصاحبه ها متفاوت باشد. مثلا لازم است برای استخدام مدیران و برخی کارشناسان ارشد از داورهای فنی برای ارزیابی افراد دعوت کنیم. البته که در تمام این مصاحبه ها، ویژگی های رفتاری و شخصیتی فرد بسیار بیشتر از مهارت های فنی مدنظر ماست؛ چون معتقدیم مهارت های فنی بعد از مدتی کسب می شوند.

از چه نوع آزمون هایی برای سنجش ویژگی های شخصیتی افراد استفاده می کنید؟

از ترکیب مختلف تست های شخصیت شناسی و هوش در جای خود استفاده می کنیم.

برخی از کارجویانی که در دیجیکالا تجربه مصاحبه شغلی داشته اند،عنوان کرده اند که بعد از انجام این تست ها، اعتماد به نفس خود را به کل از دست داده اند و به طور کل بعد از این مصاحبه ها احساس ناخوشایندی پیدا کرده اند؛ با این تفاسیر فکر نمی کنید این تست ها چندان نتایج واقعی ندارند و یا برخوردها در مصاحبه های استخدامی دیجیکالا در کارجویان احساس منفی ایجاد می کند؟

بله؛ با چنین مشکلی مواجه هستیم و تلاش می کنیم تا این نقطه ضعف هم بهبود پیدا کند. دلیلش هم جوان بودن مدیران استخدامی ما در دیجیکالاست؛ همیشه سعی مان بر این بوده که به مدیران استخدام آموزش دهیم حتی اگر فردی هم در مصاحبه پذیرفته نشده، طوری با او رفتار کنیم که حس بدی پیدا نکند و اعتماد به نفسش از بین نرود.

اگر تجربه مصاحبه این کارجویان  را در یکسری از سایت ها بخوانید، حتی عنوان کرده اند که نتیجه مصاحبه استخدامی یک فرد دیگر به اشتباه از طرف دیجیکالا برایشان ایمیل شده است....

فکر نمی کنم چنین موضوعی درست باشد؛ چرا که پنل recruitee به صورت خودکار برای هر فرد نتایج استخدام را ایمیل می کند.

اما گویا ارزیابی شخصیتی و فنی به اشتباه برایشان ارسال شده است....

این موضوع هم به نظر بعید می رسد؛ اما با این موضوع موافقم که ممکن است افراد بعد از مصاحبه حس بدی پیدا کنند و سعی می کنیم این ایراد را بهبود ببخشیم.

اینکه در فضای کاری دیجیکالا رقابت های بعضا غیرحرفه ای برای رشد و پیشرفت افراد برای کسب سمت های بالاتر مرسوم است، چقدر صحت دارد؟

رقابت های افراد در دیجیکالا که واقعا زیاد است.

حتی اگر باعث شود که افراد از ارزش های حرفه ای در محیط کار کناره بگیرند؟

 در مسائل مربوط به منابع انسانی دو جنبه وجود دارد؛ یکسری مسائل، جنبه ادراکی دارند، دسته دیگر جنبه واقعیتی دارند، ممکن است در بسیاری از موارد این دو جنبه بر هم منطبق نباشند. اینکه در دیجیکالا رقابت وجود دارد؛ بله این رقابت بسیار زیاد است اما اینکه این رقابت ناسالم باشد می توانم بگویم به ندرت پیش می آید .

رویکرد دیجیکالا در ارتباط با رقابت های کاری میان تیم ها چیست؟ با این پیش شرط که هم حس رقابت سالم میان همکاران حفظ شود و هم به بیراهه نرود.

قطعا ما در چندماه آینده گزارش HR دیجیکالا را منتشر خواهیم کرد؛ مسیر کاری آدم ها در دیجیکالا کاملا مشخص است و حتی می توانم بگویم مسیر رشد و پیشرفت آنها هم مشخص است. مدل ما به صورت عمومی، برای سنجش کارایی و پیشرفت افراد در دیجیکالا، مدل BOX-۹ است که چند مولفه مشخص برای ارزیابی عملکرد افراد دارد. یکی از این مولفه ها روش OKR است؛ دیگری گزارش ۳۶۰ درجه ای است که از بچه ها می گیریم. نتیجه تست های هوشی، رهبری و مصاحبه هایی که انجام می شود، همگی در این مدل قرار می گیرد. می خواهم بگویم هر فرد در دیجیکالا خودش می تواند ورقش را برگرداند. هرچقدر نتایج مربوط به کارایی و ارزیابی و گزارش های۳۶۰ هر فرد و حتی نتایج آزمون های مختلف دیجیکالا برای افراد بالاتر رود، قطعا تاثیر بسیار زیادی در رشد و توسعه کاری اش دارد. محیط و فضای رشد به این شکل برای افراد در دیجیکالا آماده است. جالب است بدانید سال پیش ۱۱۰ نفر در دیجیکالا ارتقا شغلی داشته اند و این آمار کمی نیست.

گفتگو با فرشته پاریزی، هدهانتر و مشاور استراتژیک منابع انسانی 

این آمار مربوط به کدام بخش های شغلی است؟

در تمام بخش ها چه فنی و چه عملیات و پشتیبانی این ارتقا وجود داشته است. برای سال آینده یک پلن ۲۷۰ نفره داریم. ما باور داریم که برای سمت های رهبری در دیجیکالا نمی توانیم افرادی را از بیرون تزریق کنیم؛ تمرکزمان بر این است که از درون دیجیکالا این افراد مستعد را شناسایی کرده و پرورش دهیم.

چرا با این تفاسیر نرخ خروج و جابه جایی افراد در دیجیکالا اینقدر زیاد است؟

منظورتان در کدام بخش است؟

در تمام بخش ها؛ از بخش عملیات تا فنی.

در بخش های فنی که ما با سونامی مهاجرت روبه رو هستیم. سال گذشته ۱۹ نفر از همکاران تیم ۲۰۰ نفره فنی ما مهاجرت کردند. در واحدهای دیگر دیجیکالا نرخ خروج و یا جابه جایی منابع انسانی زیر ۱۰ درصد است اما این نرخ در بخش operation ما ۳۷ درصد در سال است.

به نظرتان ۳۷درصد نرخ جابه جایی نیرو در این بخش زیاد نیست؟

فعالیت های مربوط به بخش operation دیجیکالا سخت است؛ برخی از این بچه ها مجبورند به خاطر جنس کارشان در روز ۳۰ کیلومتر راه بروند. به هرحال محدودیت های بودجه ای هم در این زمینه وجود دارد.

در سال ۹۷  بسیاری از شرکت های فناوری اطلاعات به دلیل فشارهای اقتصادی ناشی از تحریم، مجبور به تعدیل بخشی از منابع انسانی خود شدند؛ دیجیکالا مشخصا یکی از شرکت هایی بود که با یک بیانیه رسمی و رسانه ای دلایل خود را در این زمینه برای خروج ۱۷۵ نفر از پرسنلش اعلام کرد. اما بعد از این تعدیل، آمارهای مربوط به جذب و استخدام  در دیجیکالا با یک رشد چشم گیر همراه بود؛ آیا این تعدیل واقعا به دلایل اقتصادی بود یا اینکه صرفا به دلیل best sizing در ساختار دیجیکالا اتفاق افتاد؟

در بیانیه ای که دیجیکالا ارائه کرد از یک استراتژی به نام Build to last نام برده شد؛ یعنی برنامه ای که براساس آن یک کسب وکار بتواند تا همیشه روی پای خود بایستد. طبیعی است که در راستای این برنامه و به منظور بالابردن سطح کارایی، سازمان بخواهد به دلایل مختلف از برخی نیروها خداحافظی کند. در واقع می توان گفت بدنه ستادی دیجیکالا دچار نوعی لختی شده بود که با اهداف کسب و کاری ما سازوگار نبود. ما سعی کرده ایم برای کل سازمان یک موضوع را شفاف کنیم؛ افراد با کارایی پایین جایی در دیجیکالا ندارند. البته در آن مقطع عوامل دیگری هم در گرفتن این تصمیم ها موثر بوده اند اما چنین تصمیم هایی قطعا مانع توسعه و رشد سازمان در آینده نمی شود. حدود ۱۴۰۰ نفر از سال گذشته تا به حال در دیجیکالا جذب شده اند که اغلب در بخش هایی مانند لجستیک و operation بوده است و در بخش های ستادی و فنی مان نیرویی اضافه نشده است.

فارغ از موضوع دیجیکالا، فکر می کنید چرا استارتاپ ها اصرار دارند که افراد را با حقوق بالاتر استخدام کنند؟ موضوعی که باعث شده بازار حقوق و دستمزد با نوعی به هم ریحتگی مواجه شود....

وقتی از یک استارتاپ صحبت می کنیم چندان داده و میانگین آماری مشخصی برای فعالیت آنها وجود ندارد. آنها هیچ گرید بندی مشخصی ندارند. در مورد کسب وکارهای دیگر، قطعا سوابق مشخصی حتی درباره میانگین حقوق افراد وجود دارد که می توان به آن استناد کرد. از طرف دیگر، به نظر می آید یک استارتاپ برای شکل گیری و رشد، نیازمند افراد نخبه مخصوصا در سطوح فنی است؛ در واقع نبود و یا فقدان افراد مستعد در این حوزه استارتاپ ها را به سمت ارائه پیشنهادهای حقوقی بالاتر به این افراد می برد؛ تا به این ترتیب بتوانند افراد موردنظر را جذب کنند.

 چه راهکاری برای ایجاد تعادل در سطوح حقوق های پیشنهادی وجود دارد تا کسب و کارهای دیگر دچار مشکل نشوند؟

فکر می کنم زمان آن رسیده که استارتاپ ها و کسب و کارهایی که در قالب نوین و بر پایه فناوری هستند مانند اسنپ، تپ سی، دیجیکالا، علی بابا و ... یک کنسرسیوم تشکیل دهند تا بتواند معیار و بستری برای این بخش از بازار ایجاد کنند.

منظورتان این است که کنسرسیومی میان واحدهای منابع انسانی این برندها باید شکل بگیرد؟

هدف کنسرسیومی است که بتواند یک سطح معیاری و سنجش را برای این موضوع از منابع انسانی تعیین کند و در واقع به تنظیم ارقام حقوق و دستمزد در این حوزه کمک کند.

شرکتی مانند دیجیکالا چطور می تواند به تنظیم بازار حقوق و دستمزد کمک کند؟

ما معتقدیم مزیت رقابتی کسب و کارها برای جذب افراد نباید فقط حقوق باشد؛ حقوق ۲۰ درصد از کل ماجراست؛ ۸۰ درصد آن زمینه ای است که برای افراد در محیط کار فراهم می شود. اینکه ما به عنوان یک کمپانی تاثیرگذار بر ذائقه فرهنگی کشورمان، چقدر به نقش و مسئولیت اجتماعی خود در ارتباط با توسعه افراد اهمیت می دهیم؟ موردی پیش آمد که ما یک حقوق پیشنهادی به یکی از کارجویان مستعد دادیم و سپس متوجه شدیم که شرکتی که اصلا رقیب ما هم نبوده حقوق ۴۰ درصد بالاتر به همان کارجو پیشنهاد داده است؛ وقتی مطلع شدیم، تلاش نکردیم برای اینکه آن فرد را جذب کنیم و در واقع ما هم حقوق بالاتر بدهیم! بلکه مقیاس خود را حفظ کردیم؛ جالب است بدانید همین فرد چند ماه بعد، پس از استخدام در آن شرکت با من تماس گرفت که آیا همچنان می تواند در دیجیکالا استخدام شود؟ ما هم جذبش کردیم.

یعنی اگر افراد از دیجیکالا بروند ممکن است اگر برگردند شما دوباره آنها را استخدام می کنید؟

این موردی که اشاره کردم در دیجیکالا استخدام نشده بود و اینجا تجربه کار نداشته است. اگر فردی در دیجیکالا واقعا مستعد باشد تمام تلاشمان را انجام می دهیم که از اینجا نرود، اما اگر تصمیم گرفت که برود دیگر در دیجیکالا استخدام نمی شود. در مورد قبلی که درباره یک جوان بیست و چندساله مستعد بود، نقش مسئولیت اجتماعی دیجیکالایی ما حکم می کرد که او را استخدام کنیم که تا استعدادها و پتانسیل هایش تباه نشود و او الان یکی از همکاران خوب و با آتیه ماست.

گفتگو با مدیر منابع انسانی شرکت رهنما

دیجیکالا در سیاست های راهبردی منابع انسانی اش چقدر متاثر از برنامه ها و تصمیم های شرکت های سرمایه گذارش است؟

سرمایه گذارها فقط نقش سرمایه گذار دارند و فصل به فصل، نتایج را بررسی می کنند، اهداف آنها کاملا متفاوت است و در ارتباط با استارتاپ ها، سیاست های کلان برای رسیدن به اهدافشان اتخاذ می کنند. آنها هرگز به بحث عملیات وارد نمی شوند.

آیا معاونت منابع انسانی دیجیکالا در سال ۹۹ برنامه ویژه ای برای راهبردهای منابع انسانی دارد؟

برنامه های مدون ما برای کنترل سلامت سازمانی و سنجش شاخص های کارایی همچنان ادامه دارد.سیستم ارزیابی عملکرد دقیق ما با ۹۵درصد دقت که فکر می کنم در جایگاه خودش منحضر به فرد است همچنان در حال ارزیابی فضای کاری ماست. قطعا اگر امتیاز افراد از حداقل های این سیستم پایین تر باشد، اگر تلاش مان برای توسعه فرد نتیجه بخش نباشد، ما در یک فرایند کاملا نرم و تدریجی بین ۳ تا۶ ماه مجبوریم با فرد موردنظر خداحافظی کنیم. یکی از همکاران قبلی ام در شرکت زیمنس در روزهای پایانی به من توصیه ای کرد که خیلی مفید بود؛ اینکه در هر زمین حاصلخیزی ممکن است، علف هم رشد کند؛ هنر یک مدیر این است که بتواند در کنار تمام کاشت و برداشت هایش، به موقع این علف ها را هرس کند.

چه برنامه ویژه ای برای توسعه منابع انسانی دیجیکالا در سال جدید دارید؟

علاوه بر توسعه پلت فرم HRS، تمرکز اصلی برنامه های ما در سال ۹۹ روی توسعه آموزش الکترونیکی برای منابع انسانی و بر روی یک پلت فرم ویژه است که به همکاران اجازه رشد و توسعه های فردی را می دهد.

اگر بیکار شده اید همین حالا تمام فرصت های استخدامی منتظر شما هستند

بیشتر بخوانید: معرفی خدمات مصاحبه آنلاین استخدامی کاران برای کارفرمایان

بیشتر بخوانید:بیشتر بخوانید :چگونه برای یک مصاحبه استخدامی آنلاین آماده شویم(ویژه مدیران و مصاحبه کنندگان)

بیشتر بخوانید: کاران چگونه بهترین افراد را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها استخدام می‌کند؟

بیشتر بخوانید: هدهانتینگ چیست و چگونه باعث پیشرفت سازمان ها می شود؟